Wapenveld

Parallelprocessen noemen we ze in de jeugdhulpverlening. Die processen waarin de problematiek van het gezin wordt weerspiegeld en uitgedrukt in het handelen van diverse hulpverleners. Een kind is uit huis geplaatst vanwege de onhoudbare positie tussen ouders die elkaar kindermishandeling verwijten; de gezinsvoogd kiest voor vader en het jeugdhuis voor moeder. Het gezin in Roermond leefde in sociaal isolement; het had hulpverleners die allen op hun eigen eiland bezig waren en slecht communiceerden. Parallellen liggen voor het oprapen. De gevolgen kunnen desastreus zijn. De vraag wie schuldig is, blijft veelal onbeantwoord. Het is vooral tragisch. De gastvrouw in de instelling waar ik werk zou zeggen: ‘Het komt door de ongunstige aardstralen.’

Niet alleen bij cliënten en hulpverleners komen parallelprocessen voor, maar ook op verschillende niveaus binnen een organisatie. Een bedrijf waarin men aan de top elkaar baantjes toeschuift, kent onderin de organisatie ook geregeld gerommel met taken en verantwoordelijkheden. Gemeengoed. Prangend wordt de vraag wanneer gevolgen desastreus zijn: een bedrijf gaat failliet, klanten zijn de dupe, of erger nog, moslimmannen worden vermoord.

Op het niveau van het individu valt bij ieder incidenteel probleem de medewerker van de Raad voor de Kinderbescherming in de zaak ‘Roermond’ of de soldaat bij Dutchbat niets te verwijten. Althans, niet de dood van kinderen of moslimmannen. Dat is terecht, maar niet bevredigend. Niet omdat een zondebok erg gemakkelijk is voor ieders gevoel van welbevinden, maar omdat recht gedaan moet worden aan slachtoffers en het voorkomen van herhaling belangrijk is. Dergelijke situaties vragen om een moreel oordeel.

De weg die openblijft, is het schuldig verklaren van organisaties als geheel. Dat heeft pas echt zin als je het slecht functioneren van organisaties kunt operationaliseren en er handelen aan kunt verbinden. Ankersmit, historicus, noemt communicatie of beter gezegd het gebrek daaraan als belangrijkste sleutel daartoe [1]. Het signaleren van parallelprocessen is een andere ingang om iets vaags als ‘bedrijfscultuur’ op verschillende niveaus te concretiseren.
Maar ook hiermee kom je er niet, omdat een organisatie op zich niets is. Een organisatie bestaat uit werknemers met een eigen taakstelling, beschikkend over – als het goed is – competenties die nodig zijn voor hun vakuitoefening en mensen met een eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast bestaat een organisatie uit managers die de randvoorwaarden moeten scheppen waarbinnen de werknemer zijn werk goed kan doen. Zo wordt de Raadsmedewerker opgeleid en betaald voor het onderzoeken van en adviseren in situaties waarin kinderen in hun ontwikkeling worden bedreigd. Goed communiceren is een belangrijke competentie en daarop is hij of zij aanspreekbaar. De soldaten bij Dutchbat zijn geselecteerd op hun stressbestendigheid. Hoe begrijpelijk hun individuele handelen in die situatie – op het mogelijke gebrek aan deze competentie blijven ze aanspreekbaar. De manager die niet aanstuurt en zijn werknemers onder onduidelijke randvoorwaarden laat werken is daarvoor verantwoordelijk. De uiteindelijke schuld bij drama´s kan doorgaans niet aan individuen toegerekend worden. Wel het medeverantwoordelijk zijn voor een slecht functionerende organisatie, die als geheel zonder meer schuld heeft. Hoe dan ook: redenen genoeg voor een slecht geweten, voor excuses, voor het dragen van deelverantwoordelijkheid teneinde tot beter handelen te komen.