‘Wij hebben te veel haast, daarom gaat er ook zoveel fout’

Nyenrode-hoogleraar André Wierdsma over het tekort van maakbaarheid en exploitatie
'Kunnen wij mondiaal onze hebzucht aan banden leggen, dat is de grote vraag in het debat over duurzaamheid. Econoom en theoloog Harry de Lange zei in de jaren tachtig in een training die ik voor Philips-managers verzorgde: 'There is enough for everybodies need, not for everybodies greed.' Philips leverde toen telecommunicatie systemen aan Saoedi-Arabië met een voorziening dat het net exclusief voor de prinsen beschikbaar kon zijn. Ik wilde die managers zich daar op laten bezinnen. Er ontstond een moeizame discussie. De managers hadden natuurlijk ook allemaal hoge hypotheken en bij deze kant van zaak hadden ze niet stil gestaan. Op dit moment leeft de Russische elite ongelofelijk verspillend. De mondiale elite lijkt sowieso los van de werkelijkheid. Bonussen van veertig miljoen, dat slaat echt helemaal nergens op. Het gaat die topmanagers natuurlijk niet meer om het geld, het gaat ze om de erkenning door hun peergroup, net als bij de F-side.'

‘Toch ben ik niet cultuurpessimistisch. De brief van die vijftig ondernemers die bij de politiek aandringen op investeren in duurzaamheid, dat vind ik hoopgevend. Al zitten tussen die vijftig ongetwijfeld ook opportunisten. Maar de echte leiders van bedrijven weten dat hun machtspositie ook verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Het internationale bedrijfsleven heeft veel meer macht dan de politiek. De politiek doet tegenwoordig vooral aan het management van het korte termijn volkssentiment. De grote bedrijven zijn een fact of life. In de jaren zeventig zaten ze – ten tijde van het kabinet Den Uyl – nog in het verdachtenbankje. Het bedrijfsleven deugde niet. Dat is al lang niet meer zo. De leiders van deze bedrijven zijn vaak veertigers die willen dat hun leven betekenis zal hebben. Iedereen wil het toch een beetje beter doen dan zijn voorganger. Alleen pathologische types willen de boel naar de ondergang helpen. Naast de graaiers heb je ook de vele mensen die wat willen bijdragen. Daar vestig ik mijn hoop op. Al is mondiaal de macht van het geld ongehoord groot en redelijk ‘normloos’ op zoek naar het hoogste rendement. Tegelijk neem mondiaal de inter-afhankelijkheid toe. Als je het wereldspel goed wil blijven spelen dan is afstemming onontkoombaar. Je hoort de Amerikanen tegenwoordig niet meer over de Chinezen. Logisch, want de Chinezen kunnen de waarde van de dollar beïnvloeden met hun gigantische dollarreserves die ze in kas hebben. China mag nu groeien en stilletjes rijk worden, ten koste van het milieu, maar als de Amerikanen duurzaamheid echt serieus gaan nemen – en daar ziet het naar uit – dan zullen ze na verloop van tijd natuurlijk ook de Chinezen op hun verantwoordelijkheid wijzen. De eerste signalen zijn daarvan al zichtbaar. Naarmate de wereld meer inter-afhankelijk wordt, is het minder zinvol om vanuit dominantiestrategieën met elkaar om te gaan.’

Een friese katholiek

Met prof. dr. André Wierdsma (1949) praten we in de jaarserie ‘Plaats voor trage vragen’ door over de plaats die zingeving en duurzaamheid innemen in organisaties. Wierdsma is verbonden aan Nyenrode Business Universiteit als hoogleraar ‘Organiseren en co-creëren’ . Hij werkt vooral met ervaren managers, ook in Denemarken en China. Op een boeiende manier verbindt hij inzichten uit filosofie en psychologie met de werkelijkheid van organiseren en leidinggeven. Dat leidt tot verrassende doorkijkjes en rake typeringen. Nietzsches leer van de Übermensch vatte hij eens zo samen: ga je voor de gehaktbal of ga je voor de tournedos. Filosoof Joep Dohmen – gepromoveerd op een vuistdikke dissertatie over Nietzsches leer van de mens – en bevriend met Wierdsma moest hier om grinniken, maar erkende wel dat met deze typering heel puntig de pointe van Nietzsche werd geraakt. Ben je een kuddedier of wordt je leven een kunstwerk.
‘Ik ben geboren in Bolsward als jongste in een katholiek middenstandsmilieu. In Bolsward was een ruime minderheid katholiek Maar als je katholiek opgroeit in een protestantse omgeving dan wordt je dubbel gepakt. Je mist dan namelijk het flamboyante van de katholieke levensstijl en je incasseert een dubbel portie calvinisme zonder dat het je door hebt. Ik ben opgegroeid met de gedachte dat gereformeerden gewoon niet van het van het ware geloof konden zijn vanwege de voortdurende versplintering. Ik ben niet meer katholiek omdat ik niet meer geloof dat de waarheid met een grote ‘W’ bestaat. Ik heb me bewust laten uitschrijven en ben nu (passief) lid van het humanistisch verbond.
Een vriendin van me is lid van de nationale geestelijke raad van het Bahai-geloof, een van de negen wereldgodsdiensten. Dat vind ik een sympathiek geloof, omdat het uitgaat van de gedachte dat er in de wereldgeschiedenis verschillende mensen als geestelijk leidsman van belang zijn. Zowel Boeddha, Christus als Mohammed accepteren ze. Ze zijn volstrekt niet uit op het winnen van zieltjes, het voorbeeld moet het doen vinden aanhangers van het Bahai-geloof. Volgens mij is acht en negentig procent van het gedrag dat de wereldgodsdiensten nastrevenswaardig vinden gelijk en komt dat neer op ‘wat u niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’. De essentie is gedrag, maar we vechten steeds over overtuigingen. In de postmoderniteit is er geen universele waarheid meer buiten de mens.Mondiaal is de macht van het geld groot In die opvatting kan ik me goed vinden. Er is niet meer één waarheid, er zijn meerdere waarheden. Bij de ‘auteurs’ van die waarheden kun je op de deur kloppen en om uitleg vragen. De waarheid krijgt zo een menselijk gezicht. Maar met een volledig relativisme heb ik grote moeite, dat leidt al snel tot en legitimeert onverschilligheid. Soms weet je gewoon dat iets niet kan, niet deugt. Dus toch iets universeels? Iedereen heeft het recht zelf, in interactie en verbondenheid met anderen, vorm te geven aan zijn eigen leven.

Nyenrode

Na de HBS studeerde ik van 1968 tot 1970 aan Nyenrode. Nyenrode is in 1946 opgericht door Nederlandse ondernemers die vonden dat er in Nederland een goede bedrijfskundeopleiding moest komen. Met in die opleiding ook aandacht voor sport en algemeen vormende vakken als filosofie, sociologie en psychologie. Achtergrond hiervan was dat Nederlandse ondernemers in WO II over het algemeen wel heel braaf aan de Duitsers hadden geleverd, afspraken nakwamen en de boel niet traineerden. In tegenstelling tot de Belgen die ja zeiden en nee deden. In de start van Nyenrode zit dus een idealistisch motief: onderwijs is meer dan kennisoverdracht, het gaat ook om Bildung. Ik kreeg niet alleen marketing, een vak dat eind jaren zestig net opkwam, omdat we van een aanbodeconomie uit een periode van schaarste naar een vraageconomie gingen in een tijd van overvloed, maar schreef ook scripties over thema’s als verantwoordelijkheid, vrijheid en schuld en las boeken van Erich Fromm en Gabriël Marcel. Die algemeen vormende kant is overigens in de jaren zeventig uit het curriculum gehaald om te voldoen aan de wetenschappelijk meetlat van de reguliere universiteiten. Dat is wat mij betreft een verschraling. Nyenrode werd in 1991 van de een op de andere dag door de toenmalige minister van Onderwijs – Jo Ritzen – uit het systeem gekieperd. Sindsdien moeten we onze eigen broek ophouden. Dat lukt ons aardig, maar de concurrentie met MBA-opleidingen van gesubsidieerde instellingen is moordend. Gelukkig hebben we een goede reputatie door de traditioneel sterke aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs en onze internationale positie en oriëntatie.
Na Nyenrode werd ik trainee bij een Philips-vestiging in Baarn. Dat was leerzaam, je ziet veel, maar je bent toch niet geheel geëngageerd. ’s Avonds boeken lezen. Na een paar jaar vroeg ik me af wat ik wilde met mijn leven. Ik heb geld geleend en mij vol op de studie psychologie gestort, met na mijn kandidaats zowel de klinische- als de organisatiepsychologie. Als studentassistent bij de vakgroep organisatiepsychologie van prof. Drenth, de grote man van de testpsychologie, ben ik keurig geïndoctrineerd in het logisch positivisme. Na mijn studie ben ik bij Nyenrode docent geworden op het gebied communicatie en organisatie. Na een paar jaar zijn we gestart met executive education: na-ervaringsonderwijs. In 1987 heb ik voor het laatst les gegeven aan jonge dagstudenten. Ik werk alleen nog maar met ervaren managers. In 1990 schreef ik samen met Joop Swieringa een boek dat een bestseller werd, onder de titel Op weg naar de lerende organisatie [1]. Een thema dat me nog steeds bezighoudt. In 1999 promoveerde ik op de studie Co-creatie van verandering [2]. Promoveren naast een drukke baan als docent en trainer is een hele klus en kostte me zes jaar. Maar je moet wel, wil je meetellen. In 1999 werd ik hoogleraar en hield mijn oratie in 2001 onder de titel ‘Leidinggeven aan co-creërend veranderen; balanceren tussen broosheid en maakbaarheid’ [3]. Daar heb ik hard aan gewerkt.

Co-creatie

Met co-creatie bedoel ik – het woord zegt het eigenlijk al – dat we de dingen samen moeten doen. In moderne kennisintensieve organisaties is het uitgesloten dat de baas aan de top in een ivoren toren de beslissingen uitdenkt, ze bekend maakt en dat de medewerkers ze vervolgens mogen uitvoeren. In een diensteneconomie wordt juist veel van de medewerker verwacht. Hij moet de relatie met de klant onderhouden, alert zijn op mogelijkheden, kansen benutten, kortom, alles zijn behalve een slaafs uitvoerder van besluiten van anderen. Toch worden veel verandertrajecten nog ingericht vanuit oude bijna feodale denkkaders. Blijkbaar zit dat denken diep.
Je kunt op twee manieren naar veranderen kijken: als implementatie en als co-creatie. Veranderen als implementatie duid ik aan met de metafoor van de verzorgde reis en veranderen als co-creatie zie ik als een trektocht. Bij de implementatieaanpak hoort de diagnose, het juiste stappenplan en daarna de zorgvuldige implementatie. De vooronderstelling van deze aanpak is dat de manager als observator een diagnose kan maken van de situatie. Op basis van de diagnose worden dan verandervoorstellen ontwikkeld. Het debat over de probleemdiagnose en de oplossingen beperkt zich tot de managers en de (ingehuurde) deskundigen. Een betrekkelijk kleine groep mensen verandert de omstandigheden van velen. De meeste betrokkenen bij de verandering ondergaan de verandering. Co-creatie is denken in rondesKenmerken van deze aanpak zijn externe sturing, rationele analyse en lineaire causaliteit. Veranderen als implementeren leunt sterk op de deskundigheid van weinigen bij het veranderen van de realiteit voor velen. Het is gebaseerd op een doel-middel rationaliteit en in een enkelvoudige kijk op de werkelijkheid. De vooronderstellingen van het modernisme liggen aan deze aanpak ten grondslag en komen niet ter discussie.
Problematisch wordt deze aanpak als de verandering gericht is op zaken die intuïtief ervaren worden als horend bij een wereld die een dialoog vooronderstelt en waar mensen als professionals inbreng hebben. Bijvoorbeeld het versterken van het zelfsturend vermogen en vriendelijk omgaan met klanten. Dan ga je uit van de scheiding van subject en object, kun je zeggen dat meten weten oplevert en achterhaal je de ‘objectieve’ waarheid. In het sociale domein is de scheiding tussen subject en object veel minder scherp. Daar komt bij dat mensen de wereld altijd ervaren en zien aan de hand van hun eigen begrippen en hun eigen taal. We staan open voor informatie, maar zijn betrekkelijk gesloten voor betekenis. Daar heeft iedereen ook gelijk, zeker op basis van de eigen ervaring. De essentie van de organiseervraag wordt dan: ‘hoe kom je tot gecoördineerd handelen terwijl de betrokkenen verschillend denken’. Het gaat niet meer om wie heeft gelijk, maar hoe gaan we om met verschil. Co-creatie doet recht aan het perspectief van meervoudigheid. Co-creatie creëert een platform waar de vanzelfsprekendheden ter discussie kunnen worden gesteld. Co-creatie is denken in rondes. Co-creatie van verandering is een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te kunnen starten. In het veranderingsproces zelf ontwikkelt zich het resultaat binnen afgebakende randvoorwaarden en de afgesproken ontwikkelingsrichting. Het eindresultaat is niet vooraf vast te leggen omdat processen een onbepaald karakter hebben. Onbepaald in de zin dat het proces een dynamiek ontwikkelt die niet eenzijdig kan worden bepaald door een overheersende betrokkene of een coalitie van betrokkenen.
Veranderen als co-creatie biedt de mogelijkheid om aan te sluiten bij een specifieke context. Er wordt al handelend veranderd en geleerd. Door de afwisseling van handelen en reflecteren worden bescheiden en betekenisvolle stappen gezet. Het pad van de trektocht ontwikkelt zich tijdens het trekken. Co-creatie biedt een platform voor velen om hun stem te laten horen. Bij co-creatie is ruimte voor diversiteit, verschil en verlangen. Als je diversiteit waardevol vindt dan moet je respectvol met elkaar omgaan en zien te komen tot werkbare afspraken. Ik noem dat TWO-tjes, tijdelijk werkzame overeenstemmingen. Als je met elkaar een brug moet bouwen dan hoef je het volgens mij niet eens te zijn over de zin van het leven. Wordt de inbreng van betrokkenen in een veranderingsproces miskend dan zal het resultaat ervan voor hen niet betekenisvol zijn. Betekenisvol wil zeggen bereid te zijn afspraken te honoreren, omdat je begrijpt dat de afspraken de best haalbare (tijdelijke) overeenstemmingen zijn gezien de gedeelde inter-afhankelijkheden en de bestaande diversiteit van opvattingen en belangen.

Plek der moeite

Mijn eerste echt grote project was een programma voor managers van Gist-Brocades, begin jaren tachtig. Aanleiding was dat er een nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur kwam en die wilde een nieuwe koers inslaan. Alle regels van het bedrijf moesten op de schop. Alle managers uit de top honderd zijn in groepen van twintig twee keer een periode van twee weken op Nyenrode geweest. Daarna de volgende 100. Bij elkaar 200 managers. Een dergelijk langdurig traject is tegenwoordig minder goed denkbaar. In die trainingen kwamen steeds dezelfde vragen en thema’s aan de orde. Dan gebeurt er wat. Niet alleen de koude cognitie komt in het spel, maar ook de emotie. We creëerden een context om dat wat niet meer gezegd mocht worden in de organisatie bespreekbaar te maken. Ik noem dat de ‘plek der moeite’. Het is lastig om ingesleten patronen en dieper liggende waarden in een organisatie bespreekbaar te maken. Want zij die de cultuur snappen, praten er niet over; zij die er over praten, snappen het niet. Dat doorbreken is lastig. In organisaties gaan verhalen rond met betekenis. Daarover praten kan alleen op een plek der moeite. Die moet je bewust creëren, anders gebeurt het niet. Een dergelijk omvangrijk en intensief traject is tegenwoordig ondenkbaar. Wij hebben te veel haast, daarom gaat er ook zoveel fout. Als je haast hebt, moet je gaan zitten, zeggen de Chinezen. Veel problemen van vandaag zijn, als je het goed beschouwt, de oplossingen van de vorige periode. Echte verandering vergt echte reflectie en vraagt betekenistijd en even weg van de gekte van de prestatietijd van altijd maar beschikbaar zijn. Mede op basis van deze ervaring en grote projecten met de PTT en Aegon schreef ik samen met Joop Swieringa dat boek over de lerende organisatie. Net voordat managementdenker Peter Senge met zijn De vijfde discipline uitkwam – dat gaat ook over de lerende organisatie – een boek dat wereldwijd een bestseller werd. Ons boek werd onverwacht een bestseller.
Waarom werd ons boek zo populair? We waren het enige Nederlandstalige boek met een terugblik op tien jaar werk met bedrijven die minder bureaucratisch wilden worden. Het uitgangspunt sprak ook aan. Iedereen wil, zeker bij een verandering, respectvol behandeld worden. De meeste mensen, onderzoek wijst dat uit, krijgen energie als ze in een team met elkaar een lastige, maar belangrijke klus onder tijdsdruk uitvoeren. Hoezo dan weerstand tegen verandering? Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Kenmerken van zinvol werk zijn dus zelfsturing, samenwerking, uitdaging en het moet ook serieus ergens over gaan. Deze elementen zitten vaak niet in een veranderingsproces. In een verandering worden veel mensen tot object gereduceerd, door mensen die het beter weten en die over hen beslissen. Het psychologisch contract van een manager die voor een implementatieaanpak kiest is grofweg: ‘Luister goed, het was een zootje; ik heb even gekeken, heb alle gegevens goed opgezogen en kom tot de volgende aanpak. Jullie identiteit kan in de kast. Ik ben de goede herder, volg mij; nu wordt alles beter. Zo’n nieuwe manager is dus vaak tegelijk aanklager en redder. Goed beschouwd is dat natuurlijk een psychologisch contract dat niet kan. Er wordt geen respect voor het verleden getoond, er wordt niet aangesloten bij de kracht die er ondanks de problemen toch nog is. De belerende veranderaanpak staat haaks op de nagestreefde lerende doelstelling. Terwijl de co-creatie aanpak zo simpel is, namelijk aansluiten bij wat versterkt moet worden, want ondanks alle ellende gaat er natuurlijk nog veel goed, anders was de tent al failliet, en vervolgens onderhandelend bepalen wat er moet gebeuren. Respect voor het verleden, terugredeneren vanuit de toekomst. Mensen die er bij nodig zijn, erbij betrekken. Lijkt simpel, maar gebeurt vaak niet. Waarom niet? Managers hebben moeite hun toegevoegde waarde te definiëren en ze staan onder druk van hogere managers die gegarandeerde resultaten van ze vragen.
Managen is een moeilijk vak. Managen kan alleen als je verbinding weet te maken en richting weet te wijzen. Veel managers trekken zich terug uit relaties en verschansen zich in een ivoren toren van beleid maken. De gedachte is dat beleid maken en uitvoeren door verschillende mensen moet gebeuren. Dat is terug te voeren op een funeste scheiding tussen denken en doen die heel diep zit in onze cultuur. Wanneer een manager terug trekt in het domein van ‘beleid maken’ kan hij ook makkelijker anderen de schuld geven. ‘Zie je wel, ik had een briljant idee, maar zij hebben het verpest.’ Terwijl de uitvoerders juist zeggen dat juist zij er nog wat van hebben weten te maken en de manager de problematiek van de werkprocessen niet kent.
Elk systeem is onderdeel van een groter systeem, atomen zijn onderdeel van moleculen, moleculen van cellen en cellen vormen mensen. Zo is dat ook in organisaties. Organisaties bestaan uit business units, die weer bestaan uit afdelingen, die weer bestaan uit groepen die weer mensen omvatten. Managers moeten in staat zijn om op de verschillende systeemgrenzen van deel/geheel de functies te vervullen die nodig zijn om het gehele systeem van de organisatie levensvatbaar te houden.Managen is een moeilijk vak Als je als manager een budget maakt, vraag je je af of je mensen er mee kunnen werken, of je het kunt verkopen aan je collega-managers en of het überhaupt is te betalen door de gehele organisatie. Veel managers doen juist hun klus niet goed op het snijvlak waar ze opereren. Ze houden zich bezig met toezicht op het werk op lagere niveaus, terwijl juist de samenhang tussen de delen hun aandacht vraagt. Een goede manager is niet een beter mens, maar functioneert op een hoger niveau in de keten van deel/geheel. De manager kan – als het goed is – een langere tijdshorizon overzien, heeft een breder referentiekader en kan meer complexiteit aan. En als het goed is, is hij ook meer in balans. Wie zijn eigen onaangepastheid eerlijk onder ogen durft te komen is milder voor zichzelf en ook milder voor anderen. Echter leiders zorgen niet voor volgers, maar voor krachtige mensen in hun omgeving.

Broosheid en maakbaarheid

De realiteit van sociale processen is broos. Het gaat er om dat je ondanks soms wezenlijke verschillen toch zoiets als een vertrouwensbasis kunt hebben van waaruit je gezamenlijk met plezier aan klussen werkt. Dat vereist van een manager het kunnen omgaan met diversiteit. Een manager is een soort visionair evenwichtskunstenaar en dat vereist een innerlijke balans en levenswijsheid. En mildheid. Als manager moet je balanceren tussen de belangen van je mensen, de kapitaalverschaffer en de klant.
Aan de ene kant heb je dus de broze realiteit van de intermenselijke processen, aan de andere kant vraagt de aandeelhouder wel stabiel en voldoende resultaat. Dat zorgt ervoor dat bij het organiseren toch vaak wordt teruggegrepen op de utopie van de maakbaarheid en een baas die besluiten neemt en een medewerker die ze moet uitvoeren. Dat model zit diep in onze mentale en culturele genen. Want het denken in termen van de scheiding tussen denken en doen paste helemaal bij de industriële samenleving en die bouwde weer voort op de feodale samenleving. Daarnaast, iedereen groeit op in afhankelijkheidsrelaties. Als kind volg je de richting die vader en moeder je wijzen. Elke hiërarchische relatie wordt direct beïnvloed door de ervaringen met gezag die mensen hebben. En die zijn weer niet te los te zien van de culturele bedding waarin dat gezag zijn vorm heeft gevonden. Deze gezagsrelaties zijn weer ingebed in zingevingkaders van soms kosmische omvang, de waarheid met een grote W. De paus die namens God ex cathedra met gezag spreekt en onfeilbaar is.
Het modernisme dat vanaf de zeventiende eeuw de kosmische religieuze waarheid heeft vervangen door de wetenschappelijke waarheid weet net zo min goed raad met diversiteit. In de moderne sociale wetenschap wordt ook net gedaan alsof het object los van het subject bestudeerd kan worden en alsof er een eenduidige onafhankelijke waarheid te bereiken is. Het denken over organiseren en veranderen bouwt vooral voort op dit modernisme. De zogenaamde machinebureaucratie is de organisatievorm die hier het meest mee in lijn is. Kenmerken van deze aanpak zijn een splitsing van denken en doen, een accent op management en deskundigen, een standaardisering van activiteiten, externe sturing en variëteitreductie. De hiërarchische verhoudingen binnen de traditionele organisatie liggen in het verlengde van de feodale verhoudingen. Onderlinge afspraken bestaan uit een uitwisseling van loyaliteit en discipline in ruil voor veiligheid.
Onderzoek naar de dynamiek in organisaties, complexe besluitvorming en strategieontwikkeling toont keer op keer aan dat veronderstellingen van scheiding van denken en doen, subject en object niet juist zijn. Initiatieven worden op verschillende plekken in de organisatie genomen en zijn veelal niet terug te brengen tot een centrale actor. Iedereen in organisaties neemt beslissingen. De taaiheid van deze ideeën is verklaarbaar als we zien welke millennialange denktraditie de bedding is voor het nog prille denken over leidinggeven bij processen van organiseren en veranderen. Veranderen als implementeren sluit aan op de subject-object scheiding: de professional verzamelt objectieve kennis over het object dat buiten ligt. Op basis van deze feiten wordt een nieuw ontwerp gemaakt en een stappenplan om dit in te voeren. Dat is een vorm van doel-middelrationaliteit. De belofte van de Verlichting dat een kenbare wereld ook een maakbare wereld oplevert, ligt aan deze aanpak ten grondslag. De utopie van de maakbaarheid is diep in onze cultuur verankerd.

Handelen

Het denken van Hannah Arendt heeft mij geholpen bij het doorzien van de utopie van de maakbaarheid. Zij maakt een instructief onderscheid tussen maken en handelen. Van maken is volgens Arendt sprake als individuen elkaar als middel gebruiken in het realiseren van hun eigen doelen. Er is dan sprake van een eenzijdige focus op het individu dat zich richt op nut. Als het autonome individu geconfronteerd wordt met een ander, dan is de ander onderdeel van zijn logische orde en ontleent zijn plaats aan de positie die hij inneemt in deze orde. Als de ander anders blijkt te zijn, zal het autonome individu de ander willen onderwerpen. Dit leidt tot boven- en onderschikking en opheffing van pluraliteit. Maken biedt geen ruimte voor pluraliteit.
Handelen is interactie tussen betrokkenen die elkaar in hun waarde laten en al sprekend en handelend komen tot beschouwingen over de ware aard en wenselijkheid van zaken. Door te handelen en te spreken onthult men wie men is en brengt men een reeks op elkaar inwerkende handelingen op gang. Kenmerkend voor het handelen is de broosheid ervan. Hiermee bedoelt Arendt dat ons handelen onomkeerbaar is, onvoorspelbaar, onberekenbaar en onbepaald. Deze kenmerken maken dat ons handelen principieel onbeheersbaar is. Op voorhand is niet aan te geven hoe gereageerd gaat worden op een handeling en welk verloop de op elkaar inwerkende handelingen zullen hebben. De realiteit van sociale processen is broosHet levensverhaal van een ieder is een proces dat co-creërend met anderen tot stand komt. Het menselijk handelen ontsnapt aan de doel-middelrationaliteit. Handelen accepteert dat interactiepatronen niet eenzijdig beheersbaar zijn en verschilt daarmee fundamenteel van maken. Maken in het domein van het handelen leidt tot de aantasting van de basisconditie van pluraliteit van de mens.
De broosheid van het handelen is volgens Arendt sinds mensenheugenis een bron van verlangen naar maken. De verleiding is groot om de ambivalentie van situaties te miskennen en de broosheid op te heffen door maken. De eer van het resultaat kan dan vervolgens worden toegeschreven aan de leider die maakt. Er is een lange traditie in het geloof in de sterke man die, geïsoleerd van anderen, macht heeft. Het is gebaseerd op de idee dat in het domein van menselijke betrekkingen maken mogelijk is. Dit wordt echter weersproken door de vele voorbeelden van de onmacht van de machtigen en de macht van de onmachtigen.
De scheiding tussen denken en doen gaat al terug op Plato. Hij wilde handelen vervangen door maken om in het domein van de menselijke betrekkingen orde en voorspelbaarheid te brengen. Als motivatie dient dan meestal een hoger doel, een vaak heel redelijk en zinvol doel.
Handelen wordt pas maken als de leider zich niet meer afhankelijk weet van de inbreng van anderen. Dat kan slechts als de implementatie van het initiatief onafhankelijk is van de motieven van anderen, die anderen die in de positie worden gebracht dat zij gedwongen zijn tot het slechts uitvoeren van bevelen, en de initiatiefnemer zelf niet tot uitvoering overgaat.

Systeem- en leefwereld

Habermas is de filosoof die een onderscheid heeft gemaakt tussen de systeemwereld en de leefwereld. In de systeemwereld zijn ruil en machtsmechanismen de maatschappelijke integratiemechanismen. In de economie bijvoorbeeld is geld bijvoorbeeld een belangrijk sturingsmechanisme en in de overheid is dit de in de bureaucratie geregelde toewijzing van de macht. Geld en macht zijn niet-talige communicatiemiddelen die het sociale verkeer sturen. Ze zijn in sterke mate losgemaakt van de discussie over normen en waarden en hebben zich als het ware verzelfstandigd. In de systeemwereld coördineren betrokkenen hun handelen met een geringe mate van wederzijdse betrokkenheid. Het handelen is strategisch van karakter, dat wil zeggen: de ander wordt middel voor mijn doel. Dat is niet te vermijden en legitiem binnen de afspraken van het economisch verkeer en de complexe besturingsvragen. De coördinatie in de systeemwereld leunt onvermijdelijk op de leefwereld die als achtergrond het strategisch handelen kan legitimeren.
De verzelfstandiging van de systeem- en leefwereld is een gevolg van de differentiatie in de moderne samenleving. De staat en de markt dringen door in de wijze waarop in de leefwereld de verhoudingen vorm krijgen. Habermas waarschuwt dat in het domein van de inter-persoonlijke relaties men ook een instrumentele rationaliteit kan gaan hanteren waarin systeemwereld criteria worden gebruikt als evenwicht, stabiliteit, gelijkheid en zelfhandhaving. Hij spreekt over de koloniserende werking van de systeemwereld op de leefwereld.
Tegenwoordig nemen zowel de eisen van de systeemwereld als de leefwereld toe. In mijn optiek is het zinvol om organisaties te zien als een interfererend geheel van systeem- en leefwereld. Het Angelsaksische model leidt er toe dat de stem van de aandeelhouders steeds belangrijker wordt. Dat betekent feitelijk dat het (internationale) bedrijfsleven meer en meer beïnvloed wordt door de culturele waarden uit de Noord Amerikaanse leefwereld die vooral gekenmerkt wordt door een oriëntatie op atomistische individuen, een vertrouwen in de markt en een diep wantrouwen tegen de overheid. De overheid dient zich normatief neutraal op te stellen en spelregels te bewaken, waardoor de onzichtbare hand van de markt de ruimte krijgt. Dit leidt snel tot aandacht voor korte termijn financiële resultaten en een sterke invloed van de aandeelhouders en financiële analisten. De toenemende invloed van het Angelsaksische model maakt dat managers meer rekening moeten houden met de belangen van de aandeelhouders en dat dwingt tot een efficiënt beheer en een optimale inzet van mensen en middelen. Managers staan onder continue druk om stelselmatig te kiezen voor op succes en efficiëntie gerichte oplossingen. Maar mensen worden dan als resources, als kostenpost, gemanaged.
Maar op paradoxale wijze neemt tegelijk de druk toe om organisaties ook een plek te laten zijn waar medewerkers vorm kunnen geven aan hun eigen ontwikkeling. Als overal het brood verdiend kan worden, dan hebben organisaties die een maatschappelijke bijdrage leveren of die ruimte bieden voor eigen leren een streepje voor. Gevolg is dat het aangaan van een arbeidsrelatie steeds meer gaat afhangen van de mogelijkheden die een organisatie biedt om bij te dragen aan het persoonlijk levensproject van een medewerker.Het Angelsaksische model is corrumperend De dienstensector wordt in zijn functioneren meer en meer afhankelijk van de mate waarin diensten worden gerealiseerd op basis van partnership constructies. Partnership vooronderstelt verhoudingen waarin je niet steeds op je hoede hoeft te zijn. Ze vereisen een communicatieve rationaliteit. Zaken als motivatie, betrokkenheid, creativiteit, eigen initiatief en het decentraal nemen van verantwoordelijkheid vooronderstellen communicatieve openheid. Deze leefwereld kenmerken worden meer en meer van belang voor organisaties om te kunnen voldoen aan systeemeisen van efficiëntie, productiviteit en snelheid. Denken over organiseren en veranderen vanuit een eenzijdige modernistische basis wordt steeds meer een blokkade voor vernieuwing en slagkracht. In het proces van organiseren ontmoeten de logica’s van de systeem- en leefwereld elkaar en dat betekent dat niet één logica het primaat kan opeisen.
Co-creërend veranderen geeft medewerkers een stem in de consultatie over de toekomst. Zij zullen hun eigen ambities en belangen inbrengen om een stem te hebben in de dialoog over de vormgeving van de toekomst. Organiseren en co-creërend veranderen doen een sterk beroep op het vermogen van managers om te balanceren tussen de twee logica’s. Vanuit de dominante systeemlogica worden ze extern hard afgerekend op resultaten. Vanuit de medewerkers worden ze aangesproken op het ruimte bieden voor hun eigen inbreng aan de vormgeving van de toekomst. Van hen die leiding geven aan co-creërend veranderen wordt gevraagd dialoogplatforms te creëren, de ivoren toren van het beleid maken te verlaten, persoonlijk stelling te nemen in een spanningsboog van strijdige eisen. Ze moeten er voor zorgen dat de relevante stakeholders toegang hebben tot het proces van betekeniscreatie: ‘get the whole system in the room’. En ze moeten zorgen voor een, zoveel mogelijk, machtsvrije dialoog en zorgvuldig gebruik van functionele macht. Het gaat om het zetten van kleine betekenisvolle stappen. Dat is een betere weg voor verandering dan de grote breuk forceren. Dat vraagt om afscheid te nemen van de fantasie van de maakbaarheid en de neiging de broosheid van het handelen in het domein van het maken te brengen.

Mondiale afhankelijkheid

Waar ik mij – zeker ook met het oog op duurzaamheid – zorgen om maak, is het oprukken van het Angelsaksische model dat ik utopisch en corrumperend vind en waarvan vooral de elites profiteren. Het is gericht op eenheidsdenken en maakbaarheid en eigenlijk heel feodaal. De Amerikaanse cultuur en samenleving is een reactie op de Europese. De pioniers die naar Amerika gingen lieten een Europa achter zich dat ze ervoeren als een verstikkende piramide van rang, stand en nationaliteit. Mensen gingen naar een leeg land, Amerika, en hadden het gevoel helemaal vanaf nul te kunnen beginnen. Nadat ze natuurlijk eerst de Indianen verdreven hadden. In de VS is de kleinst mogelijke eenheid het individu. De optelsom van individuen is de samenleving die wordt bijeen gehouden door de wet. De VS zijn in mijn ogen een atomistische samenleving, gebaseerd op een overwaardering van het ik. Anders gezegd, ze onderkennen onvoldoende dat een mens pas zijn individualiteit toont in relaties met anderen. Echt verbinding aangaan is voor Amerikanen niet zo gemakkelijk. Zakendoen met Amerikanen is een kwestie van vuistdikke contracten sluiten. Het zakelijke contact is immers gebaseerd op wantrouwen. Het Angelsaksische model wordt meestal aangeprezen als een waardevrij rationeel systeem. Dat is natuurlijk onzin. Het is gebaseerd op diep liggende waarden waarin het individu centraal staat. Het is zinnig om die waarden te expliciteren. Redelijkheid is geen neutraal concept, maar ingebed in de waarden van een cultuur. Charles Taylor heeft dat in zijn Sources of the Self heel helder laten zien. Taylor zegt dat je als een wij begint en pas gaandeweg een ik wordt. Je bent geen atomistisch ik, maar altijd ingebed in een (taal)gemeenschap, in een set opvattingen en waarden. Je ontdekt meestal pas hoe Nederlands je bent als je buiten Nederland bent.
In collectivistische culturen is het individu juist minder belangrijk. In China en India is het individu ingemetseld in de verwachtingen van de samenleving, je krijgt gezicht als je je houd aan de verwachtingen van de groep. Wat jij moet doen, ligt klaar. In dit soort samenlevingen is sprake van overwaardering van het wij. Door de toenemende afhankelijkheid op mondiaal niveau hoop ik dat we tijdig de ‘plek der moeite’ weten te vinden. We kunnen ons allemaal als roofridder gedragen en dan is het snel gedaan met de planeet. Dan krijg je wat wel genoemd wordt de ‘tragedy of the commons’. Vroeger had je zogenaamde gemeenschappelijke gronden waar iedereen gebruik van mocht maken. Als iedereen dat een beetje redelijk deed, ging het goed. Totdat de een slimmer wilde zijn dan de ander en stiekem meer ging gebruiken dat hem feitelijk toekwam. Daardoor ontstond er een soort onderlinge wedstrijd zonder dat iemand zich meer bekommerde om het geheel. Dat was het einde. Zonder afstemming en spelregels is het spel van de concurrentie op wereldschaal niet te spelen. Bedrijven zijn weliswaar heel machtig, maar ze zijn tegelijkertijd ook heel kwetsbaar. In de belevingseconomie is reputatie en imago heel belangrijk. Krijg je als bedrijf een ‘licence to operate’ en een ‘license to sell’? Een kopersstaking kan funest zijn. Op het moment dat duurzaamheid echt een hot issue gaat worden dan zullen grote bedrijven daar echt wat mee moeten, omdat ze anders door het grote publiek gebrandmerkt kunnen worden. En dat is killing voor hun rendement. Welbegrepen eigenbelang en besef van de inter-afhankelijkheid van anderen kan leiden tot herbezinning op de eenzijdigheid in het denken dat op maakbaarheid en exploitatie is gericht.’

  1. Een geheel vernieuwde bewerking van dit boek verscheen in 2002, Lerend organiseren - Als meer van hetzelfde niet helpt, Stenfert Kroese, Groningen.
  2. Co-creatie van verandering, Eburon, Delft (1999).
  3. Een bewerking van Wierdsma’s oratie is het artikel ‘Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid – Co-creatie van verandering’, Filosofie in bedrijf 15-3, juni 2004.