Wapenveld

De naam van Van Dinten had ik al eerder gehoord. In de jaren ’90 om precies te zijn. Mijn toenmalige baas bij de Universiteit Utrecht vertelde over hem als een inspirerend docent. In 2002 kocht ik zijn toen net verschenen magnum opus, Met gevoel voor realiteit. Dat is een forse pil waarvan ik niet alles begreep. Maar ik herkende de fenomenologische benadering die het gehele werk doortrekt en prachtig in de titel samenkomt. De strekking van het boek licht op in het voorbeeld van de brugwachter. Die kun je best vervangen door een computer, zegt Van Dinten, maar dan vergeet je dat de brugwachter niet zomaar een brug open en dicht doet, maar in feite twee werelden verbindt. Als hij het lang doet, kent hij die twee werelden, kent hij mensen die elke dag de brug over gaan. Kan hij even inhouden als iemand die hij kent met hoge snelheid aan komt rijden. Leer eerst je omgeving grondig kennen alvorens met grootse projecten te beginnen. Probeer voeling te krijgen met patronen voordat je interventies doet. Kortom, wees gespitst op realiteit. Neem waar, snuif op, proef. Zit niet allereerst in je hoofd maar maak dat hoofd eens leeg. Weet je verbonden met een omgeving, een context. Heb het voorbeeld vaak gebruikt.

In vervolg op Met gevoel voor realiteit schreef hij in 2008 samen met Imelda Schouten (een oud-studente van hem aan de EUR) Zijn zij gek of ben ik het? – Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren. In 2014 kwam Voorbij het vanzelfsprekende – Op safari in de wildernis van betekenisgeving uit. Beide boeken bouwen voort op Met gevoel voor realiteit, zijn voor een breder publiek geschreven, en gebruiken veel casuïstiek. Het laatste boek kent ook een cultuurhistorische en cultuurfilosofische laag door de vele kleine uitstapjes naar wijsgeren en wetenschappers.

Op een mooie maandagmiddag in februari spraken wij – de CHE-lectoren Henk Kievit en Jan van der Stoep vergezelden mij – met Wim van Dinten in een fraai pand in Wijk bij Duurstede. Een plek met historie. De molen van Ruisdael kun je niet missen [3]. Evenmin eigenlijk als het kasteel – of wat er van over is – waar in vroeger tijden de bisschop van Utrecht resideerde. En de plaat van Isings met daarop de Vikingen voor Dorestad zweeft ook ergens in het collectief geheugen.

Tegenbeweging
Centraal begrip in Van Dintens opvattingen over organiseren is ‘betekenisgeving’. Van Dinten onderscheidt vier fundamentele manieren van in het leven staan. Een open of evolutionaire , een sociale, een rationele en een zelfreferentiële. Alle vier zijn er, mogen er zijn. Tal van combinaties zijn mogelijk, al zijn bij de meeste mensen er twee van de vier dominant. Kenmerk van de westerse cultuur is een dominantie van een rationele manier van in het leven staan. De laatste decennia is een verschuiving opgetreden naar zelfreferentieel. Zelfreferentieel-rationeel is heden ten dage het dominante perspectief bij veel mensen op topposities. Dat leidt tot veel schurende processen met mensen die bijvoorbeeld sociaal of open-zelfreferentieel in de wereld staan. Elke vorm van betekenisgeving reduceert overigens. De rationele doet dat bijvoorbeeld door te abstraheren, de sociale door gebruik van vooroordelen, de zelfreferentiële door uit te gaan van jezelf. In hun boek doen Van Dinten en Schouten een poging om de lezer bewust te maken van de impact van deze vier manieren van kijken, van in de wereld staan. Vooral door heel veel situaties te beschrijven waarin deze perspectieven oplichten. Wie die eenmaal herkent, gaat patronen bij mensen waarnemen. Maar je kunt ook betekenisgeving in elke situatie waarnemen Je kunt betekenisgeving in elke situatie waarnemen – het gaat dan over welke ‘definitie van de situatie’ er in een omstandigheid heerst. Als de betekenis die bestuurders, politici, wetenschappers, gewone mensen, aan een situatie geven een andere is dan de eigen aard van die situatie, dan gaan de gekozen oplossingsrichtingen of gedragsvormen niet werken. In die situatie zijn we volgens Van Dinten en Schouten nu op tal van terreinen gekomen.

Het gaat Van Dinten en Schouten niet om een neutrale beschrijving. Ze hebben een boodschap. Hun ervaring is dat een louter rationele manier van organiseren op tal van manieren vastloopt. Teilhard de Chardin wordt in dit verband geciteerd: ‘Elke diersoort sterft uit zodra die doorschiet in het eigen specialisme. Dat specialisme wordt in een evolutie zo dominant dat de diersoort er in wisselwerking met de omgeving aan ten onder gaat.’ Zou het kunnen, gaan Van Dinten en Schouten verder, ‘dat dat specialisme bij mensen rationaliseren is?’ [4] Tegelijk zien ze ook een tegenbeweging opkomen die weer meer ruimte wil voor een open of evolutionaire benadering. Zij behoren hier zelf ook nadrukkelijk toe. Een open benadering is namelijk ‘essentieel voor elke toekomst’. Maar in het dominante westerse vertoog wordt nu juist dit open perspectief ‘het meest genegeerd’. [5] Kortom, er staat wat op het spel.

In coma
Van Dinten werkte vrijwel zijn gehele loopbaan bij de Rabobank. In feite is zijn werk te lezen als een reflectie op wat hij in zijn Rabo-tijd meemaakte, waar hij aan bijdroeg, wat niet altijd helemaal goed voelde, maar waarvoor de woorden hem ontbraken. En de Rabo stond niet los van zijn tijd. De culturele revolutie van de jaren ’60 zorgde voor een doorbraak in zelfreferentieel leven. En de komst van computers, de doorbraak van ICT in organisaties leidde tot een rationalisering van processen zonder weerga. De Rabobank komt als voorbeeld dan ook meerdere keren terug in zijn boeken.

‘Vanaf 1982 werden bij lokale Rabobanken voor het eerst computers en terminals geïnstalleerd. Ze werden daarna vanaf 1984 in een netwerk met centrale systemen verbonden. Toen zo’n honderd banken deel uitmaakten van dat netwerk was er in de centrale organisatie overleg tussen afdelingen hoe er verdergegaan zou worden. Er was geen aangesloten bank bij aanwezig. Marketeers deden het voorstel een cliëntendatabase op te zetten met bancaire en ook persoonlijke kenmerken van de cliënt. Op die manier leerde je de klant beter kennen en kon je zien wat hij afnam. Daarna ontstond discussie over de vraag of en wanneer je de klant kon aanspreken op mogelijke afname van meer producten en hoe en wanneer hij zich geholpen voelde. De eerste middag bleef het daarbij. Maar in drie maanden tijd zag je een evolutie ontstaan waarin allerlei nieuwe mogelijkheden werden geopperd. Er ontstonden discussies over klantprofielen. Die werden opgemaakt uit bankgegevens van de klant, maar daar kon je alleen iets mee als je er allerlei persoonlijke gegevens aan koppelde: woonplaats en postcode, leeftijd en beroep, alleenstaand of partnerschap, wel of geen kinderen, de hoogte van het inkomen, of er vermogen was. En via de postcode kon je er nog allerlei andere gegevens mee verbinden. Weer een paar maanden later was de vraag aan de orde of je klanten niet direct moest gaan benaderen, ook als ze niet aan de balie stonden; direct marketing kwam op. Binnen een jaar was de klant niet meer een persoon aan de balie die door medewerkers werd gekend, maar diens datastring in de computer. De klant werd een datastring in de computer Dit proces is bij alle financiële dienstverleners opgetreden. Voor de coöperatieve Rabobank werd het een langzaam werkend gif dat eerst verzwakt en uiteindelijk de wortels aantast en vernietigt. Anno 2014 ligt die bank in coma. In termen van betekenisgeving gezegd: er ontstond een omgeving voor medewerkers en klanten van die bank waarin de dominantie van de sociale-rationele combinatie die de grondslag van de bank vormde, overging in een combinatie zelfreferentieel-rationeel. In het begin remden de structuur en de cultuur van de bank dat proces: er waren aanvankelijk nog veel medewerkers en werkwijzen waarin de sociale-rationele aspecten centraal stonden. Maar op enig moment kreeg de combinatie van zelfreferentialiteit en rationaliteit van alle kanten de wind mee.’ [6]

Arbeidersmilieu
Van Dinten komt uit Leiden, uit een arbeidersmilieu. Tot zijn twintigste woonde hij thuis. Toen hij besloot in Delft wiskunde te studeren ging hij op kamers. Op de universiteit kwam hij via mulo en hts, in die tijd niet ongebruikelijk voor jongeren uit een eenvoudig milieu. ‘Mijn ouders vonden het al prachtig dat ik mulo deed. Mijn docent wiskunde zei trouwens tegen mijn ouders dat ik nooit wiskunde zou leren. Ik was in zijn ogen een echte alfajongen.

Ik ben katholiek opgevoed. Mijn vader was voorzitter van ‘Herwonnen levenskracht’, een beweging die mensen hielp die tuberculose hadden en de kosten van de behandeling niet konden betalen. Dat positieve maatschappelijke, dat voor elkaar opkomen, dat kreeg ik met de paplepel mee. Arbeid adelt, kennis is macht, dat waren stellingen die voor mijn ouders telden. Dat gold eigenlijk wel voor de hele samenleving, uit welke hoek je ook kwam.

Ik begon met elektrotechniek, maar na mijn propedeuse switchte ik naar wiskunde. Ik deed er van alles naast, sociologie en psychologie erbij en ook theoretische natuurkunde. Dus ik ben daar eigenlijk in verdwaald omdat ik de breedte zocht en allang uitgekeken was op de smalle lijn. Dat heeft mij eigenlijk mijn hele leven beziggehouden. Als je kijkt wat er gebeurd is met mij, dan heb ik nooit kunnen kiezen. De wiskunde heeft mij geholpen om nauwkeurig te formuleren. Anders kun je het schudden natuurlijk. Het feit dat je in staat bent in wiskunde een probleem beknopt te noteren, dwingt je tot de kern te gaan en die kern zo notatiegewijs vast te leggen. Dat is iets wat ik mijn hele leven als vakbekwaamheid heb gebruikt en wat ik ook verregaand verloren vind gaan.’

Hoe ervoer u de jaren ’60?
‘Iedereen was heel positief over de toekomst, de utopisten kwamen langs, de toekomstvoorspellers en de positieve verwachtingen waren oeverloos. Breed gedeeld was het geloof dat nieuwe technologie positieve toekomstverwachtingen inhield. Het is niet meer waar, maar het leeft nog steeds. Ik weet nog dat ik in het Natlab van Philips was en het ging toen over de ontwikkeling van de optische disk. Die stond in het teken van de samenleving een nieuwe dimensie geven, positieve economische ontwikkeling. Technologie als het heil van de wereld, dat was de lijn. Zo ben ik opgegroeid.

De wilde kant van de sixties heb ik niet zo meegemaakt, dat deed mij eigenlijk niet zoveel. Ik heb het ervaren als een beweging waar ik niet toe behoorde. Ik was meer bezig met mijn eigen ontwikkeling. De waarden en normen van mijn milieu nam ik over, maar ik wilde het wel beter krijgen. En daarvoor wilde ik hard studeren. Ik had gezien hoe mijn ouders jaar in jaar uit, de touwtjes aan elkaar moesten knopen voor een gezin van vijf kinderen. Ik wilde op een gemakkelijkere manier aan een redelijk inkomen komen. Minder hard knokken voor het dagelijks brood. Het ging me niet zozeer om meer status.’   

Waar startte u uw loopbaan?
‘Toen ik afstudeerde was er aan werk geen gebrek. Zeker niet voor wiskundigen. De informatica kwam op en ik kon uit verschillende banen kiezen. Ik koos voor Philips en rolde de gezondheidszorg en de automatisering in. Ik moest zaken ontwerpen waar ik eigenlijk niets van afwist. Toen heb ik voor het eerst ontdekt dat je met methodologie niet kunt ontwerpen. Ik nam alle handboeken door, was daar een paar maanden mee bezig. Tot ik me begon te realiseren dat je iets nieuws niet kunt ontwerpen via handboeken of systemen. Je moet het van je creativiteit hebben. Je moet het van je creativiteit hebben Je moet de invalshoeken van de thematiek bij elkaar weten te brengen. Het is een les die ik heel vaak vertel. Veel mensen denken dat je een nieuw ontwerp kunt maken via een handboek, verbijsterend om mee te maken.’

Automatisering
‘Ik deed ondertussen allerlei contacten op in de ziekenhuiswereld en raakte betrokken bij een fusie van ziekenhuizen, vanuit mijn kennis van automatiseringssystemen. Die gesprekken gingen helemaal niet meer over automatiseren maar hoe je een organisatie bestuurt. Wat je dan mag verwachten van een fusie. Het gevolg was dat ik een reputatie kreeg als iemand die daar verstandige dingen over te melden had en dat raakte bekend bij de Rabobank. In 1974 werd ik gevraagd door de top van de Rabobank – net ontstaan uit Boerenleenbank en Raiffeisenbank – of ik de automatisering van de nieuwe fusiebank wilde doen. Zo ben ik bij de Rabobank begonnen.

Een gespreid bedje was het niet. Er waren grote problemen. Na anderhalf jaar van tegenslag en het ontwikkelen van een volstrekt nieuwe inrichting van werkprocessen, kreeg ik de zaak in de vingers en het vertrouwen van de hoofddirectie. Ik heb er tien jaar gezeten om de tent op poten te zetten. Na een periode van rust – benut om bij te komen en te studeren – ben ik hoofd strategie geworden. Dat was midden jaren ’80. Toen heb ik eigenlijk weer twee jaar gestudeerd en wel op de vraag: hoe stuur je een coöperatieve bank als de Rabobank? En wat is dan een coöperatie eigenlijk? Het gevolg daarvan was dat ik in ’87 hoogleraar werd aan de Erasmus Universiteit, in deeltijd.’

Begon u toen al enigszins te voelen dat u in een andere wereld terecht kwam?
‘Een van de elementen was dat de automatisering van die tijd natuurlijk ongelooflijk hielp om kosten te drukken. Ik zat echt in het hart van dat proces. Marketeers gingen met onze systemen aan de haal. Klanten werden een datastring in de computer, niet meer de persoon aan de balie die je kent. De rationalisatie en het eigenbelang nemen dan de overhand op de sociale betekenisgeving. De essentie van wat een coöperatieve bank zou moeten zijn, kwam onder druk. Dat zag ik gebeuren en ik was er als hoofd automatisering ook voor verantwoordelijk geweest. Het is natuurlijk een idiote plek dat jij de architect en baas bent van alle systemen. Toen heb ik gezegd: ‘Vrienden, wat jullie willen kan dus niet. De bank gaat ermee kapot.’ Maar zoals ik het nu zeg, kon ik het toen nog niet zeggen. Ik had er de woorden nog niet voor. Het leidde tot interne gevechten. De top vond dat je met de wereld mee moest gaan door ook directmarketingtechnieken te gebruiken. Ze wilden met hun tijd mee zonder te zien dat het de essentie onderuithaalde.’

Wat maakte dat u dat wel zag?
‘Dat heeft te maken met getalenteerdheid. Als één ding mij duidelijk is geworden in het leven is dat je je getalenteerdheid niet kunt delegeren. Je kunt je getalenteerdheid niet delegeren Dat gaat niet. Hoe lullig het ook klinkt. Je ziet iets omdat je allerlei invloeden bij elkaar kunt halen en begrijpt dat die tezamen dan een beweging maken die er dan zus en zo uitziet. Je begrijpt dan wat er in essentie gebeurt als er een persoon bij de balie van de bank komt en die denkt dat hij een bank kan vertrouwen, terwijl de persoon achter de balie echter steeds meer iemand ziet aan wie nog wat te verkopen valt. Die is niet meer geconcentreerd om te helpen. Dan hoef je niet veel overzicht te hebben om te begrijpen dat dit je bank omverhaalt. Maar als jij zelfreferentieel bent dan vind je het juist leuk, want dan kun je meer verdienen, dan druk je een klant uit in getallen.

Dat ik zo niet in de wereld stond had ook alles met mijn opvoeding te maken. Voor mij was duidelijk dat de overgang van een sociaal construct naar een rationeel construct het eind van het coöperatief bankieren inhield. Daar hoefde ik niet lang over na te denken, dat voelde ik. Er is een tijd geweest dat je de samenleving kende als je de Rabobank kende. Die tijd is voorbij. De Rabobank is zijn contact met de samenleving kwijtgeraakt, losgeslagen van zijn coöperatieve ankers.’ [7]

Hoe kwam u op het spoor van de vier vormen van betekenisgeving?
‘In gesprek met mensen bleek steeds dat ik niet kon benoemen wat ik waarnam, ik had de taal niet. Dat gevoel had ik al heel lang. Sociale en evolutionaire betekenisgeving draaien om empathische vermogens en of je in taal hoort wat er speelt. Of je het kunt waarnemen. Vooral waarnemen is enorm belangrijk. In de jaren ’90 heb ik er zeven jaar over gedaan om evolutionaire en sociale taal te vinden om te kunnen benoemen wat ik waarnam. In dit proces ontwikkelde ik het vermogen om niet meer iets uit te drukken in oorzaak-en-gevolgrelaties. En dan begrijp je ook dat een belangrijk deel van het repertoire in evolutionaire betekenisgeving gaat over het ontwikkelen van voorstellingsvermogen. En over het ontwikkelen van taal die niet dwingend is.’

Betekenisgeving
‘In de loop van de jaren kwam ik met mensen uit uiteenlopende achtergronden in aanraking. Van Zeeland tot Friesland, van België tot China en Latijns Amerika. Collega’s klaagden over westerse werkwijzen die in Azië niet aansloegen. Ik raakte gefascineerd door de patronen die mensen in hun gedrag vertonen en verdiepte me daarin. Dat verliep via waarnemen, veel waarnemen, en door niet gelijk een oordeel in termen van goed en slecht daarover klaar te hebben. Zo doen ze het, zo doe ik het blijkbaar. Ik zag steeds beter hoe mensen leven in wisselwerking met hun hele omgeving. Daarin blijken maar vier referenties te zijn van waaruit mensen betekenis kunnen krijgen (vanuit de mensen om hen heen en vanuit de hele omgeving) en betekenis kunnen geven (vanuit hun eigen denken en vanuit hun eigen ‘ik’). In die wisselwerking ontwikkelen mensen patronen die ze als vanzelfsprekend ervaren. Zo vanzelfsprekend dat ze er nauwelijks over praten. En tegelijk zijn die patronen zo stevig dat het veel moeite en energie kost om daarin te veranderen of om mensen die anders in de wereld staan niet direct te veroordelen.

Het benoemen van de vormen van betekenisgeving helpt om over jouw eigen oriëntatie, jouw eigen vooringenomenheid heen te kijken en verbindingen met mensen te kunnen maken die anders in de wereld staan. En ook om te herkennen waar handelingsvormen tekortschieten om een probleem op te lossen of om te vernieuwen.

Om een vorm van betekenisgeving te herkennen gaat het vooral om het gedrag van mensen. Minder om wat ze zeggen, meer om wat ze concreet doen. Veel professionals zijn rationeel en zelfreferentieel. Ook al willen ze sociaal en open zijn, vaak lukt het ze minder. Blijven ze toch in een rationele groef hangen waarin ze opgeleid en getraind zijn. Ik noem dat de ‘rationaliteitswig’.’

Leefbaarheid
‘Wij werken veel met gemeenten. Opvallend hoe naar binnen gekeerd gemeenten vaak zijn geworden, niet meer goed weten wat er in hun omgeving speelt. De burgemeester hoort dat te weten, maar weet het vaak niet. Wat wij doen is helpen de luiken weer te openen, sociale betekenisgeving weer centraal te krijgen. Daar ligt toch de kern van gemeenten, faciliteren op concreet samenleven. Maar als gemeenten naar binnen gericht zijn, systeem-georiënteerd, dan is het contact met de burgers vaak dun. Op het moment dat het kwartje valt ontstaat er vaak een schok: ‘Barst, ik doe precies het tegenovergestelde van wat ik zou moeten doen’. Dan is zo’n burgemeester van slag en moet een maand bijkomen. Het enige wat je doet is zaken herkenbaar maken. Het enige wat je doet is zaken herkenbaar maken Je probeert zijn of haar waarnemingsvermogen te vergroten en dat is in deze tijd een enorme klus.

De decentralisatie van de zorg biedt op dit moment boeiende kansen om in de zorg sociale betekenisgeving weer leidend te laten worden. Ons advies is vaak om het naast het bestaande te organiseren. We zoeken onder de medewerkers mensen die de oriëntatie hebben die bij die activiteit past en een leidinggevende die medewerkers in zo’n proces werkelijk kan helpen. En de gemeentesecretaris moet het mogelijk maken. Vaak is zo’n aanpak nieuw en helpen wij om mensen daarin zekerheid en overzicht te ontwikkelen: dat ze erop gaan vertrouwen dat ze met de goede of passende dingen bezig zijn. Dan gaat het er niet direct om dat die mensen hun gedrag en keuzes ook in termen van betekenisgeving kunnen benoemen. Maar dan staat de vraag centraal of die medewerkers vanuit hun oriëntatie als vanzelf het sociale gedrag vertonen dat nodig is. We helpen vaak hun handelingsrepertoire te verbreden, want die vermogens zijn vaak in de systeemwereld vermalen. Zo kom je geleidelijk aan in de processen waarover we het hebben, ingewikkelde veranderprocessen. Maar als die eenmaal lopen, in omgevingen die dat mogelijk maken, ervaren mensen meer energie en ruimte en ontstaan de nieuwe vormen in sociale betekenisgeving waar men zo naar op zoek is. Alleen ontstaan ze, en kun je ze niet ontwerpen.

Gemeenten gaan over leefbaarheid en dan heb je het over evolutionaire betekenis. Daarnaast hebben ze een aantal systeemdiensten en onderhouden ze de infrastructuur. Wat doe je als je dit herkent? Je zet de diensten die gedomineerd worden door sociale en evolutionaire betekenisgeving buiten de bestaande organisatie. Dat doen gemeenten nu ook bijna allemaal. Dan moet je daar de medewerkers bij zoeken die dat kunnen en management vinden dat dat kan en het vermogen heeft er anders naar te kijken dan naar die andere velden. Dan zie je dat diensten vanuit leefbaarheid altijd dominant aanwezig zijn in discussies van de colleges. Ze praten altijd eerst in termen van: wat betekent dat voor de gemeenschap? En als ze dat weten gaan ze er echter een rationeel repertoire in stoppen. Dat herkennen ze allemaal. ‘Dat moeten we niet doen. Hoe dan wel?’ Je ziet wethouders met een sociale oriëntatie die verantwoordelijk zijn voor systeemdiensten. Ze zijn dan vooral met macht bezig, zelfreferentialiteit ten top. Je ziet nu dat er bij bijna alle gemeenten een operationele veldslag gaande is. In bijna alle gemeenten is een operationele veldslag gaande Ik ken een hele goede burgemeester die zei: ‘Ja, ik vind dat we wel van mensen uit moeten gaan, maar het moet ook niet zo zijn dat we financieel het loodje leggen.’ Wat gaat dan voor? Waar stuur je dan op? Op niet financieel het loodje leggen. Precies. De poging wordt niet eens gewaagd. Als de persoon in kwestie dan zover is om een poging te doen, dan zit die vervolgens met een probleem omdat zijn omgeving die overgang in betekenisgeving wel voelt, maar vanuit de eigen oriëntatie afdoet als ‘niet goed’. Ze kunnen moeilijk voorbij hun eigen vanzelfsprekendheid kijken.’

Hoe komen jullie inzichten aan de orde in jullie leergangen?
‘We zetten vooral in op het ontwikkelen van waarnemingsvermogen, overzicht, en empathisch vermogen, je gevoel. Het gaat in onze leiderschapsleergang over het ontwikkelen van een handelingsrepertoire passend bij iedere vorm van betekenisgeving. Een module is pas geslaagd als de mensen daarin het gevoel en de gemoedstoestand ervaren die eigen is aan elke vorm van betekenisgeving. Krijgen ze die ervaring niet dan is die module niet gelukt. Echt spannend wordt het meestal aan het eind, in het evolutionaire blok. Ik herinner me veel mensen die dan drie dagen van de kaart zijn. Omdat ze herkennen hoe ze klem geraakt zijn in hun leven en de ruimte gaan ervaren die er is. Mensen kunnen dan euforisch worden. Een deelnemer belde een keer op en zei dat hij twintig jaar suïcidaal was geweest en door de leergang weer perspectief had gekregen. De suïcidale neigingen zijn niet meer teruggekomen. Deelnemers leren hun eigen oriëntatie herkennen en welke vormen van betekenisgeving bij hen onderontwikkeld zijn. Via beter leren waarnemen en daar taal voor vinden gaan mensen patronen in betekenisgeving steeds gemakkelijker herkennen. En ontwikkelen ze een nieuw, breder oordeel over welke vormen van betekenisgeving in bepaalde situaties helpen of juist in de weg zitten. Als je die patronen van betekenisgeving eenmaal herkent is het niet zo moeilijk.’

Onderstroom
‘De ontwikkelingen van deze tijd leiden onherroepelijk tot meer zelfreferentialiteit en daar hoort ook een vorm bij dat ik eigen baas ben en mijn eigen werk kan inrichten. Steeds meer mensen stappen uit de bestaande systemen en beginnen voor zichzelf. Er ontstaan netwerken van mensen die vanuit zichzelf bezig gaan. Zo ontstaan transformaties.

In het hedendaagse arbeidsbestel zitten we op de weg naar slavernij. De prijzen naar de rechter zijn stevig verhoogd waardoor die weg vrijwel is afgesloten. Nu Griekenland toch mee moet met de EU, hangt de democratie aan het infuus. De democratie hangt aan het infuus Ik denk dat in heel Europa bij iedereen het idee is doorgebroken dat we ondergeschikt zijn geraakt aan een Brusselse technocratie. Maar ik denk dat ze zich vergissen in Brussel. Ik vermoed dat die mensen in Griekenland zullen zeggen: dan maar liever een Grexit. De Grieken hebben nu het komend halfjaar de tijd gekregen om te bepalen of ze in de EU willen blijven, maar ook om te kijken of ze eruit kunnen. In de Griekse wereld waarin sociale betekenisgeving dominant is, gaat het primair om je eer en je identiteit. En niet of je voldoet aan een paar normen die lui in Brussel hebben bedacht. Dat is een expressie van sociale betekenisgeving, die hoort erbij. Ik kan me daarop verheugen. Niet om de brokken die ontstaan, maar omdat de betekenisgeving die er daar toe doet, een kans krijgt.’

Mr. Herman Oevermans is directeur van de Academie Mens en Organisatie aan de Christelijke Hogeschool Ede en redacteur van Wapenveld.