Idealen, idolen en ijdelheden

Betekenisvol organiseren

We staan voor ingrijpende veranderingen en de wetenschap heeft hier een belangrijke rol in. Niet alleen doordat mijn generatie voor het eerst geconfronteerd wordt met krachten uit de natuur die heel ons leven op zijn kop zetten en we koortsachtig zoeken naar oplossingen. Niet alleen omdat we al decennia aankijken tegen de problematiek van de uitputting van de natuur en opwarming van de aarde en een transitie niet snel genoeg gaat. Niet alleen omdat de ongelijkheid in de wereld en de gevolgen daarvan, zoals migratie, roepen om meer rechtvaardigheid.

Verandering is nodig omdat de vraag hoe we als mensen samenleven en samenwerken in het centrum van deze en andere problemen staat. De Covid-19-pandemie heeft daar ook alles mee te maken. Er is een directe link tussen het duurzaamheidsvraagstuk en de manier waarop we leven en onze producten vervaardigen. En wereldwijde ongelijkheid is onder meer het gevolg van eeuwenlange patronen van handel. Deze samenwerking tussen mensen, met een bepaald doel of met een bepaalde betekenis, vormt de kern van de organisatietheorie. Over die doelen wil ik het hebben en met name over de vraag hoe we betekenisvol kunnen organiseren. 

In het Engelstalige managementjargon is het woord purpose belangrijk: dat geeft aan dat het om de richting gaat, de reden waarom een organisatie bestaat en waar de organisatie naartoe gaat.[1] Betekenis is wat breder, omdat organiseren meerdere betekenissen kent. Alle organisaties hebben betekenis of meervoudige betekenis. De vraag is of het een goede betekenis is.

Dat brengt me bij de idealen waarmee we organiseren en zo bepaalde betekenis nastreven. Govert Buijs verdeelt menselijk handelen, en daarmee de doelen van dat handelen, in drie categorieën:[2] verzorgen, transponeren en faciliteren van leven.[3] Verzorgen gaat over het onderhouden van het leven: verzorgen van voedsel voor onszelf en tegelijkertijd zorgdragen dat het leven in de omgeving in stand blijft. Natuurlijk omvat dit ook zorg voor kinderen, zieken, ouderen en anderen die hulp nodig hebben, evenals het overdragen van het leven door bijvoorbeeld onderwijs.

Transponeren gaat over het veraangenamen van het leven, bijvoorbeeld door technologie. Ook het verrijken van het leven door kunst, vormgeving et cetera hoort hierbij. Door het leven te proberen te begrijpen, zoals in de filosofie of religie, wordt het leven ook verrijkt. De derde categorie, faciliterende activiteiten, betreft het besturen van het leven en het financieren en crediteren ervan, waarbij dat laatste ook de handel insluit. Deze drie activiteiten kunnen ook een zekere hiërarchie hebben: faciliteren maakt bijvoorbeeld verzorgen en transponeren mogelijk.

Als we gebruikmaken van de categorieën van verzorgen, transponeren en faciliteren lijkt het erop dat in de bedrijfskunde faciliteren vaak het hoofddoel is, in plaats van het gebruiken van faciliteren voor het ondersteunen van verzorgen en transponeren. Bekende vragen in de bedrijfskunde zijn: hoe kunnen we efficiëntie van activiteiten vergroten? En hoe geeft dat de meeste winst voor de eigenaars, de shareholders, van de onderneming? Doelen in de zin van verzorgen en veraangenamen van het leven verdwijnen dan uit het oog.

Idolen en ijdelheden
Gelukkig is er een tegengeluid en zijn er andere modellen, die in toenemende mate aan belang winnen.[4] De oproep klinkt om terug te keren naar de Rijnlandse traditie van het organiseren van bedrijven, waarin verzorgen een grotere plaats krijgt, tegenover het Angelsaksische aandeelhouderskapitalisme.[5] Ook in een stakeholder-model in plaats van een shareholder-model zou het verzorgen in plaats van faciliteren een grotere rol kunnen krijgen.[6] Deze oproepen en modellen willen in feite het palet van betekenissen in menselijke samenwerking vergroten. Dat biedt de basis voor veelkleurige idealen voor organisaties en organisatietheorie.

Iedereen heeft idealen, zaken waarvoor we leven, al dan niet expliciet. In organisaties kunnen we die idealen relateren aan de categorieën van verzorgen, transponeren en faciliteren. Die idealen kunnen prachtig zijn. Ze motiveren en geven richting aan ons handelen. Toch zie ik twee gevaren in het nastreven van idealen: de verwording van een ideaal tot idool en het ijdel worden van een ideaal.

Ten eerste kan een ideaal tot een idool worden. Max Weber stelt dat ieder domein van het leven zijn eigen waardensfeer heeft, als een god die in dat domein gediend wordt.[7] Die goden zijn vaak impliciet en niet beredeneerd. Ze vormen haast transcendente doelen waar in de praktijk naar gestreefd wordt. Theologen zeggen: wat iemand drijft, wat iemand aanbidt, kun je ontdekken door te kijken waar iemand zijn tijd en geld aan besteedt.[8] De klassiek-christelijke traditie gebruikt dat idee om een idool, een afgod te omschrijven als iets wat in de praktijk van het leven de plaats van het goede, van God, inneemt.[9]Ieder ideaal kan een idool worden

Bob Goudzwaard en anderen hebben regelmatig op het gevaar van idolatrie gewezen. Ze analyseren dat de Bijbel (bijv. Ps. 115:5-8) een proces van presentatie, adoratie en transformatie van idolen beschrijft: eerst wordt het idool voorgesteld, daarna gediend, en vervolgens oefent het macht uit over ons leven.[10] Dat laat zien dat iets wat op zich goed is, iets verkeerds kan worden als het een te belangrijke plaats in gaat nemen. Bedrijfswinst is bijvoorbeeld belangrijk om verzorgen en transponeren mogelijk te maken, maar als winst het doel wordt, kan het die andere doelen gaan overheersen. De dingen raken uit balans als een doel totalitair wordt.[11] Als een bedrijf zich alleen richt op winst of op aandeelhouderswaarde, op het faciliteren om het faciliteren, gaat dat vaak ten koste van de maatschappelijke impact, de leefomgeving en niet in de laatste plaats van de medewerkers. Ieder ideaal kan een idool worden, met het risico dat het tot ontsporingen leidt.

Een tweede gevaar is dat een ideaal ijdel wordt. Ik bedoel dat hier in de oude betekenis, zoals we die ook in het Engels kennen: idle, leeg. De sceptische Prediker drukt dat uit in de bekende spreuk: ‘Alles is ijdelheid, als het najagen van wind’(Pred. 1:2). Greenwashing is een bekend voorbeeld van een ideaal wat ijdel geworden is. Termen als corporate social responsibility en sustainability blijken te vaak slechts een toevoeging aan, of herformulering van, een heersende praktijk. Bedrijven maken zich druk om het vergroenen van een bestaand product zonder echt een duurzame transformatie op gang te brengen. Alsof door een duurzaamheidsrapport een bedrijf ineens anders gaat opereren.

Een eenzijdige focus op een bepaalde goede betekenis kan dus gevaarlijk zijn, of ijdel worden. In de bedrijfskunde is te veel aandacht uitgegaan naar faciliteren, met dominante aandacht voor bottom line resultaten. Maar evengoed dragen de andere soorten activiteiten idolatrie- en ijdelheidsrisico’s met zich mee. Een eenzijdige focus op het ‘verzorgen’ van het leven kan leiden tot het eindeloos rekken van leven, zonder te accepteren dat lijden en dood ook bij het leven horen. Of het wordt een leeg ideaal: verzorgen van mensen en de omgeving zonder er echt om te geven. Bij transponeren kan hedonistisch genieten het hoogste doel worden, ten koste van bijvoorbeeld de invloed die dat heeft op het verzorgen van de kwetsbare omgeving waar we in leven. Als het vervalt tot ijdelheid, kan transponeren tot een instrumentele activiteit worden. Bijvoorbeeld in een religieus ritueel waar het leven uit is.

Religieuze manipulatie
Iedereen kent natuurlijk voorbeelden van betekenisvolle organisaties. Maar ook bij een organisatie met een fantastische purpose kan het flink misgaan. De afgelopen jaren heb ik samen met Aun Faletehan onderzoek gedaan naar roeping in religieuze hulpverleningsorganisaties.[12] Inderdaad blijkt dat roeping voor veel vrijwilligers de reden is om actief te zijn en te blijven in het ‘verzorgen’ van het leven. Natuurlijk weten deze organisaties dat; de managers hebben zelf ook een roepingsbesef. Tegelijkertijd laat ons onderzoek zien dat te veel focus op roeping en roepingsbesef als doel het gevaar van religieuze manipulatie in zich heeft.

Een van de hulpverleningsorganisaties heeft bijvoorbeeld een activiteit opgenomen die roepings- en plichtsbesef moet versterken. Deze activiteit noemen ze muhasabah, dat religieus zelfonderzoek betekent. In de introductieweek voor nieuwe vrijwilligers gaan ze een nacht het bos in. De nieuwe vrijwilliger wordt ingewikkeld in een witte lijkwade, in een put gelegd en krijgt een paar scheppen zand over zich heen. Deze graf-ervaring wordt uitgebreid tot een simulatie van de kwelling van de hel (siksa kubur) door brandende kaarsen bij het laken te houden. In combinatie met een druilerige regen maakt dit diepe indruk op de vrijwilligers.

Na afloop licht de leiding de boodschap van deze activiteit toe: als je als vrijwilliger niet goed je best doet, niet trouw bent aan je roeping, staat je in het hiernamaals de verschrikking van de hel te wachten. Verschillende vrijwilligers wilden hier liever niet over vertellen; ze hadden deze activiteit als manipulatie ervaren. In de kern kan zo ieder ideaal, of het nu roeping, winst of maatschappelijke impact is, tot een idool worden, waardoor de balans verloren gaat en er negatieve bijeffecten ontstaan.

Hoe kunnen we nu gezamenlijk betekenisvol organiseren en de risico’s van idolatrie en ijdelheid verminderen? Dat individuen hun roeping kunnen navolgen en op die manier voor betekenis zorgen is wel helder, maar dat levert nog geen betekenisvolle organisatie op; ze is immers niet ‘geroepen’. In zijn klassieke werk over waarden in organisaties betwijfelde Max Weber al of het mogelijk was om in organisaties samen te werken met ‘waarden-rationaliteit’, zeg maar betekenis op een grotere schaal.[13]Focussen op de normen in plaats van op de waarden

Centraal in het denken over betekenisvol samenwerken en betekenisvol organiseren staan waarden[14] als diepgewortelde en leidende concepties van wat wenselijk is. Organisatiesocioloog Selznick zag waarden als leidend voor het gedrag in relatie tot de idealen die nagestreefd worden in een organisatie.[15] Waarden sturen dus menselijk gedrag, wat vervolgens leidt tot het realiseren van betekenis. In de organisatietheorie is recent weer meer aandacht voor waarden en de vragen naar hun rol in organisaties en organisatieverandering. Ik sluit daarbij aan in mijn onderzoek naar betekenisvol organiseren.

Belangrijk in het zoeken naar een bredere betekenis, als het ideaal in een organisatie, is dat het systemisch moet zijn. Het gaat dan niet alleen om de organisatie zelf, maar ook de samenwerking met andere partijen zoals klanten en investeerders is belangrijk. Samenwerken aan betekenis heeft echter een aantal kernproblemen.[16]

Ten eerste zijn de waarden binnen een groter collectief verschillend en is er vervolgens ook niet vanzelfsprekend overeenstemming als het gaat om de betekenis die moet worden nagestreefd. Ten tweede, als waarden omgezet worden in normen, als concrete regels voor gedrag, gaan mensen op die normen focussen in plaats van op de waarden (doel-vervanging). Een derde probleem is dat een groter collectief een zekere mate van centrale besluitvorming en leiderschap nodig heeft, waardoor mensen niet meer puur vanuit hun eigen waarden kunnen handelen omdat ze naar het centrale leiderschap moeten luisteren.

Om betekenisvol samen te werken is daarom ten eerste nodig een samenhangende visie en missie te hebben, mogelijk geformuleerd in een interne open dialoog of juist door moreel leiderschap van midden- of topmanagement.[17] Een sterk verhaal dat waarden, gedrag en idealen aan elkaar knoopt, helpt betekenisvol te organiseren. Als een organisatie echter niet verder komt dan dat, wordt het een ijdel verhaal van social washing of greenwashing.

Investeerders
Daarom is het tweede element nodig. Dat is echter lastiger: betekenisvol samenwerken moet onderdeel worden van organisatiepraktijken, structuren, beloning en aansturing van de organisatie.[18] Vervolgens dienen middelen beschikbaar gesteld te worden om die betekenis ook te organiseren. Of dat geld inderdaad op tafel wordt gelegd, is voor een deel uiteraard afhankelijk van investeerders, die op deze manier kunnen ‘stemmen’ welke volgende ontwikkeling of transitie ze willen. Hier liggen nog veel openstaande vragen, met name rond samenwerking: hoe kunnen individuen die betekenisvol willen organiseren, overeenstemming bereiken over welke betekenissen leidend zijn? Hoe worden de verhalen en visies op organisatieniveau vertaald naar de dagelijkse beslissingen van medewerkers en managers? Hoe moeten autoriteit en coördinatie vormgegeven worden? Zijn gezamenlijke manieren van besluitvorming beter om betekenisvol samen te werken?

Aandacht voor een bredere betekenis van organisaties vergt niet alleen samenwerking in nieuwe organisaties, zoals sociale ondernemingen. Je zou kunnen beargumenteren dat nieuwe organisaties het relatief makkelijk hebben omdat ze vanaf het begin duidelijk hun betekenis kunnen bepalen en samenwerking starten vanuit de visie van de oprichters. Een ingewikkelder vraagstuk is de transitie van bestaande organisaties. Soms onder maatschappelijke druk, zoals bij Shell, waar nu ook investeerders verandering vragen. Of gedreven door visionaire CEO’s, zoals bij DSM.

De vragen voor bestaande organisaties zijn zo mogelijk nog groter dan voor nieuwe ondernemingen. Hoe is een transitie mogelijk? Wat zijn de condities en processen? Wat vraagt dit van eigenaarschap, investeringen en manieren van besluitvorming? Is herbronning mogelijk door gebruik te maken bestaande narratieven in een organisatie, door terug te gaan naar het verleden zoals Paul Polman bij Unilever dat probeerde door het verhaal van de sociale impact van Lever Brothers naar voren te halen?

Niet alleen in de maatschappij en het bedrijfsleven klinkt de roep dat het anders moet, ook in de academie. Zijn de bedrijfskunde en onderwijs en onderzoek in deze discipline aan universiteiten niet zelf de oorzaak van een focus op financiële winst in plaats van op een bredere betekenis van organisaties?[19] Zonder een uitputtende analyse te kunnen geven van deze problemen en mogelijke oplossingen[20] noem ik vier manieren waarop organisatietheorie een grotere bijdrage kan leveren aan betekenisvol organiseren.Juist reflectie in de praktijk leidt tot dieper inzicht

Allereerst: neem praktijkprocessen van samenwerking serieus. Onderzoek naar betekenisvol organiseren start met de praktijk. Wetenschappers hebben de taak om systematisch te reflecteren op die praktijk. Het is hoogmoed om te stellen dat wetenschappers het beter weten; juist reflectie in de praktijk leidt tot dieper inzicht.[21] Doordat onderzoek vaak afstand neemt en maar een beperkt aantal waarnemingen heeft, ontglippen echter de interacties die de kern van samenwerkingsprocessen vormen, vaak aan onze aandacht. Sociaal-netwerkonderzoek vormt een belangrijke techniek om deze interacties in kaart te brengen, zeker nu organisaties in mindere mate uitgaan van varianten van de klassieke bureaucratie, maar meer als netwerk-verbanden opereren. Zulke netwerkvormen van organiseren zijn lastig te begrijpen vanuit klassieke organisatiebegrippen als controle en autoriteit, maar hebben alles te maken met verschillende manieren van samenwerken.

Vervolgens: bestudeer niet alleen positieve betekenis, maar ook negatieve. Het besef dat een ideaal kan verworden tot ijdelheid of idool leidt tot het inzicht dat het niet mogelijk is om slechts op een positieve betekenisvolle manier te organiseren. Negatieve aspecten zijn altijd aanwezig, maar worden vaak genegeerd; niet alleen in de praktijk, maar ook in onderzoek. Aan samenwerking in het algemeen kunnen donkere kanten kleven: conflicten, opportunisme en onethisch gedrag.[22] Ook het recente onderzoek naar waarden in organisaties richt zich vooral op de positieve kanten. Als wetenschappers kunnen we juist inzicht geven in de processen die leiden tot hypocrisie, tot discrepantie tussen ideaal en werkelijkheid. Als mensen niet in staat zijn (gedeelde) idealen te realiseren, gaan ze bijvoorbeeld liegen, wat vervolgens weer tot versterking van die idealen leidt [23]. Inzicht in deze negatieve kanten is nodig om te begrijpen hoe zowel positieve als negatieve betekenis gerealiseerd wordt en wat de reden is dat een positief ideaal tot een idool of ijdelheid verwordt.

Ten derde: onderzoek wat mogelijk is, in plaats van wat al aanwezig is. Onderzoek naar betekenisvol organiseren is gericht op een open toekomst, niet alleen verklarend wat al geweest is, maar richting gevend aan het maken van nieuwe werkelijkheden.[24] Vaak beschrijven en verklaren we als wetenschappers wat we zien en laten we studenten en andere ‘afnemers’ van onze resultaten in het ongewisse over de vraag hoe dat richtinggevend kan zijn voor de toekomst. Goed beschouwd weten we heel veel over betekenisvol organiseren, maar komen we niet toe aan het nadenken over de uitvoering daarvan. Dat zal in nauwe interactie met de praktijk moeten. Geëngageerde wetenschap start niet alleen met de vragen uit de praktijk, maar komt daar ook terug en werkt samen aan oplossingen. Radicaler betekent dit dat we onderzoek met in plaats van voor de praktijk doen. Niet alleen publicaties, maar ook ontwerpprincipes, praktische modellen, dialoogmethoden en voorbeeldoplossingen zijn daarom belangrijke eindproducten.

En in de vierde plaats: zorg voor betekenisvol en karakterontwikkelend onderwijs. Als academie hebben we grote invloed door het opleiden van nieuwe generaties werknemers, leiders en ondernemers. Het is in de eerste plaats van het grootste belang dat studenten leren systemisch te denken. De uitdagingen waar we voor staan, kunnen we niet alleen oplossen. Leren samenwerken en begrip van het grotere geheel zijn nodig. Daarnaast vormen kritisch denken en reflectie de kern van academisch onderwijs.[25] Dat is essentieel, want door hubris, hoogmoed en zelfoverschatting, worden idealen als snel tot idolen en raken we blind voor de negatieve kanten. Belangrijk is dat studenten moreel karakter ontwikkelen als een kompas om dagelijkse beslissingen te nemen.

Shalom
Wat is de betekenis van een organisatie? Met welke purpose organiseren we? De betekenis van de drie soorten activiteiten verzorgen, transponeren en faciliteren komen samen in het woord shalom, dat letterlijk vertaald ‘vrede’ betekent in de breedste zin van het woord. Je kunt het opvatten als floreren van mensen in al hun relaties, met anderen, zichzelf, God en de fysieke omgeving.[26] Het is een richtinggevend visioen: Trouw en waarheid omhelzen elkaar, recht en vrede begroeten elkaar met een kus, uit de aarde bloeit de waarheid op, het recht ziet uit de hemel toe (Psalm 85).

Dit is een machtig visioen, iets wat niet in het bereik van ons mensen lijkt te liggen. Recht, vrede, waarheid – dat zijn grote woorden, waar in de praktijk weinig van terecht komt. Niettemin, ik geloof dat het onze roeping is, ook binnen organisatietheorie en bedrijfskunde, te werken vanuit dit visioen. Niet als messiassen, maar als gewone werkers, die iedere dag samen werken aan shalom.

Prof. dr. ir. J.C. van Burg is hoogleraar organisatietheorie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Dit artikel is een bewerking van zijn inaugurele rede, die hij hield op 28 oktober 2021.

  1. Gerard George et al., ‘Purpose in the for-profit firm: A review and framework for management research’, Journal of Management, 2021, https://doi.org/10.1177/01492063211006450; Elaine Hollensbe et al., ‘Organizations with Purpose’, Academy of Management Journal 57, 5: p. 1227-34.
  2. Buijs bouwt hier voort op Hannah Arendts onderscheid in arbeid, werk en actie.
  3. Govert Buijs, Waarom werken we zo hard? Op weg naar een economie van de vreugde, Amsterdam: Boom, 2019.
  4. Andrew J. Hoffman, Management as a Calling: Leading Business, Serving Society, Management as a Calling (Stanford University Press, 2021).
  5. Michael Hodges and Stephen Woolcock, ‘Atlantic capitalism versus Rhine capitalism in the European Community’, West European Politics 16, 3: p. 329-44; A. Georges L. Romme, The Quest for Professionalism: The Case of Management and Entrepreneurship, Oxford, UK: Oxford University Press, 2016.
  6. e.g., Jeffrey S, Harisson and R, Edward Freeman, ‘Stakeholders, social responsibility, and performance: Empirical evidence and theoretical perspectives’, Academy of Management Journal 42, 5: 479–85.
  7. Max Weber, ‘Religious rejections of the world and their directions’, in From Max Weber: Essays in Sociology, Translated, Edited and with an Introduction by H. H. Gerth and C. Wright Mills, New York: Oxford University Press, 1946.
  8. Timothy Keller, Counterfeit Gods: When the Empty Promises of Love, Money and Power Let You Down (Hachette UK, 2010).
  9. Zie bijvoorbeeld Heidelbergse Catechismus, Zondag 34, V/A 95, in J.N. Bakhuizen van den Brink (red.), De Nederlandse belijdenisgeschriften, Amsterdam: Ton Bolland 19762, p. 204.
  10. Bob Goudzwaard et al., Wegen van hoop in tijden van crisis, Amsterdam: Buijten & Schipperheijn, 2009.
  11. Jacques Ellul, The Meaning of the City, Grand Rapids (MI): Eerdmans, 1977.
  12. Zie bijvoorbeeld Aun Falestien Faletehan et al., ‘Called to volunteer and stay longer: The significance of work calling for volunteering motivation and retention’, Voluntary Sector Review 12, 2 (2021): p. 235-55.
  13. Max Weber, Economy and Society: A New Translation, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1921/2019.
  14. Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, and Amy Wrzesniewski, ‘On the meaning of work: A theoretical integration and review’, Research in Organizational Behavior 30 (2010): p. 91-127.
  15. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, New York, NY: Harper & Row Publishers, 1957; The Moral Commonwealth: Social Theory and the Promise of Community, University of California Press, 1994.
  16. Paul S. Adler and Charles Heckscher, Collaboration as an organization design for shared purpose’, in Toward Permeable Boundaries of Organizations?, 57, Research in the Sociology of Organizations, Emerald Publishing Limited, 2018, p. 81-111.
  17. Omar N. Solinger, Paul G.W. Jansen, and Joep P. Cornelissen, ‘The emergence of moral leadership’, Academy of Management Review 45, 3 (2020): p. 504-27.
  18. George et al., “Purpose in the for-profit firm.”
  19. e.g., Rakesh Khurana, From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession, Princeton University Press, 2010.
  20. zie hiervoor Elco van Burg, “Back to the drawing board: Do universities need a redesign?,” in Sense of Serving: Reconsidering the Role of Universities Now, ed. M Flikkema, Amsterdam: VU University Press, 2016, 42–49.
  21. Donald A. Schön, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action, Aldershot: Ashgate, 1984.
  22. Nuno Oliveira and Fabrice Lumineau, ‘The dark side of interorganizational relationships: An integrative review and research agenda’, Journal of Management 45, 1 (2019): p. 23-61.
  23. James G. March, ‘Ibsen, ideals, and the subornation of lies’, Organization Studies 28, 8 (2007): p. 1277-85.
  24. A. Georges L. Romme, ‘Making a difference: Organization as design’, Organization Science 14, 56 (2003): p. 558-73; Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial, Cambridge: MIT Press, 1969.
  25. Julian Friedland and Tanusree Jain, ‘Reframing the purpose of business education: Crowding-in a culture of moral self-awareness’, Journal of Management Inquiry, 2020, https://doi.org/10.1177/1056492620940793.
  26. Nicholas Wolterstorff, Until Justice and Peace Embrace: The Kuyper Lectures for 1981 Delivered at the Free University of Amsterdam, Eerdmans Publishing, 1983.