Wapenveld

Het voorval herinnerde me eraan hoe vaak we, bewust of onbewust, gericht zijn op leiders en leiderschap. We zijn ontevreden over onze regering omdat Balkenende te weinig leiderschap zou tonen. Elk jaar kiezen we in allerlei varianten ‘de manager van het jaar’. Voormalig bondscoach Guus Hiddink wordt door analisten met een top-CEO vergeleken en ontvangt in 2002 een eredoctoraat ‘Business and Management’. Het aantal boeken over leiderschap is inmiddels bijna ontelbaar. Nieuwe leiderschapsconcepten duiken op: dienend leiderschap, de coachende leider, de compassionate leader en de inspirerende leider. Er wordt intensief nagedacht over het mogelijke verschil tussen leiderschap, management en ondernemerschap. In het Nederlands Dagblad van 1 oktober 2004 lezen we van de hand van Hans Krabbendam een zeldzame relativering van leiderschap: ‘De tijd is rijp voor volgelingenstudies (...) om zelfstandige denkers te trainen die de illusoire charmes van een leider kunnen weerstaan’ [1].

Legitimiteit van leiderschap

Het fenomeen leiderschap is zo oud als de mensheid. Een vroeg-twintigste-eeuwse, maar nog steeds invloedrijke definitie van leiderschap in organisaties formuleert de Franse managementdenker Henri Fayol [2] in 1916. Volgens hem bestaat leiderschap uit vijf elementen: prévoir, vooruitzien en plannen maken; organiser, integreren van de materiele en sociale aspecten de organisatie; commander, de medewerkers doen functioneren; aan het werk zetten; coordonner, verbinden en harmoniseren van alle inspanningen, contrôler, toezien op het naleven van afspraken en regels. Als belangrijke pijlers voor zijn opvattingen beschouwt Fayol autoriteit, gehoorzaamheid, verantwoordelijkheid, eenheid van leiding, eerlijke beloningen, waar nodig rechtvaardige sancties en esprit de corps. Fayols opvattingen over samenwerking en organiseren zijn al bijna 100 jaar oud. Wanneer we ze naast moderne managementideeën leggen, blijken ze echter nog steeds exemplarisch te zijn voor de huidige benadering van organiseren en samenwerken [3].
Als organisatiekundige maar zeker ook als ‘ondergeschikte’/’leidingontvangende’ ben ik geïnteresseerd in de legitimiteit van machtsverhoudingen in organisaties. Met welk recht geeft de één leiding aan de ander? Een vraag die overigens niet vaak gesteld wordt. Leiderschap en hiërarchie hebben in ons denken over organisaties een zo vanzelfsprekende plaats dat kritische bezinning hierop moeilijk is. Voor antwoorden moeten we al snel terug in de tijd. Ik laat er drie de revue passeren.
Max Weber constateert ongeveer 100 jaar geleden dat samenwerking in organisaties in allerlei opzichten steeds rationeler wordt. Cruciaal in dit proces is de rationalisering van gezag. Steeds minder, aldus Weber, rust gezag op traditie of op het charisma van leiders. Daarvoor in de plaats komt gezag dat zijn legitimiteit vindt in zijn rationele karakter. Rationeel gezag is gebonden aan een functie of aan een instituut en is niet georganiseerd rond of gebaseerd op de toevallige kwaliteiten van personen. Bevoegdheden en machtsmiddelen worden steeds meer geformaliseerd en afgebakend. Voor de uitoefening van deze vorm van gezag is in toenemende mate gespecialiseerde kennis nodig. Rationeel gezag heeft daarom in zekere mate een technocratisch karakter. De rationele aard van het gezag maakt het voor ondergeschikten acceptabel. Dat geeft het gezag een morele basis.
In 1936 promoveert W.F. de Gaay Fortman op een moreel getint pleidooi voor arbeidersmedezeggenschap. Arbeiders leveren volgens De Gaay Fortman een essentiële bijdrage aan de onderneming en zijn voor hun eigen bestaan ‘ten zeerste afhankelijk’ van de onderneming. Dat geeft volgens De Gaay Fortman de arbeider het recht op medezeggenschap in het bestuur van de onderneming. Daarnaast is een onderneming meer dan een ‘bundel arbeidscontracten’. De Gaay Fortman brengt de visie naar voren dat een onderneming meer lijkt op een gemeenschap van arbeiders, eigenaren en ondernemer. De relatie van de leden van die gemeenschap is, ook juridisch gezien, meer dan een strikt zakelijke gezagsverhouding gericht op het verrichten van arbeid.
Veertig jaar later kaart het kabinet Den Uyl het thema aan onder het ideologisch bevlogen motto ‘spreiding van inkomen, kennis en macht’. Werknemers moeten meer zeggenschap krijgen over het ondernemingsbeleid door de bevoegdheden van de ondernemingsraden te vergroten.
Weber, De Gaay Fortman en ‘Den Uyl’ leverden alledrie een bijdrage aan het denken over de legitimiteit van machtsverhoudingen. Hoewel er in de hedendaagse organisatiekunde veel aandacht is voor machtsverhoudingen en leidinggeven, is reflectie op de legitimiteit ervan momenteel een ondergeschoven kindje. Het mainstream discours blijft binnen de bedding van het bestaande arbeidsrecht en effectiviteitsargumenten. Arbeidsrechtelijk gezien spreken we van een arbeidsovereenkomst (van een ‘gewone’ baan dus) wanneer er sprake is van een gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer. Het feit/de overeenkomst dat de werkgever de bevoegdheid heeft om voorschriften en instructies te geven aan de werknemer en laatstgenoemde gehouden is die op te volgen, maakt een relatie tot een arbeidsrelatie. Als primaire tegenprestatie betaalt de werkgever loon aan de werknemer. Leiding geven en leiding ontvangen constitueren, arbeidsrechtelijk gezien, dus een arbeidsrelatie. De gezagsrelatie tussen leidinggevende en ondergeschikte is daarmee juridisch en gelijk ook cultureel stevig verankerd. Maar heeft die relatie daarmee ook gelijk een legitieme basis? Die vraag beantwoordt het arbeidsrecht niet zo direct.
De effectiviteitsargumenten voor een leiderschapsstijl die veel meer ruimte laat voor ondergeschikten ten koste van leiderschap zijn overtuigend. Onderzoeken naar en experimenten met participatie en zeggenschap van werknemers en zelfsturende teams [4] wijzen nagenoeg allemaal in de richting van hogere productiviteit, minder verzuim, meer efficiency, meer probleemoplossend vermogen, meer motivatie, meer flexibiliteit en meer commitment aan vastgesteld beleid. Hoewel dit soort uitkomsten het belang van leiderschap al aardig relativeert, raken ze niet aan de legitimiteitsvraag. Misschien is het makkelijker om op basis van effectiviteitsargumenten leiderschap en hiërarchie ter discussie te stellen. De vraag ‘wat geeft jou het recht om mij leiding te geven?’ is confronterender en stelt het leiderschap op een meer fundamentele wijze ter discussie.

Bijbelse lijnen?

Als christen ben ik geïnteresseerd in wat de bijbel mogelijk te zeggen heeft over leiderschap. Wel aarzel ik voor dit soort thema’s naar de bijbel te grijpen. De bijbel is niet als managementhandboek geschreven. We doen de bijbel tekort wanneer we algemene managementlessen proberen te trekken uit de verhalen over bekende bijbelse ‘leiders’ als Mozes, David of Salomo. Dan gebruiken we de bijbel op een anekdotische manier en laten we fragmenten spreken. Wanneer we proberen lijnen in bijbel te ontdekken die voor het thema ‘legitimiteit van leiderschap’ relevant zijn, doen we de bijbel mijns inziens meer recht. Zo kijkend zie ik drie lijnen: de principiële gelijkwaardigheid van mensen, hiërarchie verarmt het leven, het kwaad in de wereld.

De principiële gelijkwaardigheid van mensen
Op allerlei plaatsen kiest de Bijbel, en met name het Nieuwe Testament, voor de principiële gelijkwaardigheid van mensen. De discipelen krijgen de opdracht om het evangelie aan ‘de ganse schepping’ (Marcus 16:15), ‘aan alle volken’ (Lukas 24:47) te verkondigen. Een bepaalde vorm van onderscheid naar bijvoorbeeld etniciteit, leeftijd, sekse, opleiding of levensovertuiging is niet aan de orde. Ieder mens heeft in gelijke mate recht op het goede nieuws. Paulus benadrukt in de eerste brief aan de Korinthiers de gelijkwaardigheid van de leden van de christelijke gemeente met het beeld van een lichaam: alle leden zijn gelijk. Er is geen ruimte voor uitzonderingsposities. Jezus geeft zelfs zijn moeder en zijn broers geen bijzondere positie ten opzichte van anderen; ‘want al wie doet de wil mijns Vaders, die in de hemelen is, die is mijn broeder en zuster en moeder’ (Mattheus 12:40).
Wanneer de discipelen onderling kibbelen over de vraag wie van hen de belangrijkste is, krijgen ze van Jezus te horen: ‘Wie onder u de eerste wil zijn, zal uw slaaf zijn’ (Mattheus 20:25-28; zie ook Marcus 9:34–37). Vergelijkbare omkeringen worden op nog een aantal plekken gemaakt. De grootste in het Koninkrijk der hemelen is een kind (Lukas 9:46-48, Mattheus 18:4). De arbeiders die welgeteld een uurtje hebben gewerkt, krijgen evenveel loon als degenen die de hele dag hebben gezwoegd (Mattheus 20). Wie zichzelf vernedert, zal verhoogd worden (Lukas 14:11). Vergelijkbaar hiermee is de voorliefde die God lijkt te hebben voor (toenmalige) ondergeschikten en verliezers. Vrouwen, jongste zonen, prostituees en mensen uit de ‘arbeidersklasse’ spelen prominente rollen in de bijbel. Het benadrukt de gelijkwaardigheid van alle mensen. Voor God is niemand boven- of ondergeschikt.
Het benadrukken van gelijkwaardigheid als joods-christelijk imperatief lijkt misschien op het intrappen van een open deur. Maar zo principieel als de bijbel kiest voor gelijkwaardigheid, zo bijna principieel zijn onze hedendaagse organisaties gebaseerd op de ongelijkwaardigheid van de gezagsverhouding: leidinggeven en leiding ontvangen, boven- en ondergeschikt. Een enkeling of een kleine groep mensen neemt beslissingen die diep in het werk en het leven van anderen kunnen ingrijpen. Past dat in het beeld van gelijkwaardigheid? Ik denk van niet. Een gezagsrelatie doet namelijk op vijf manieren een aanslag op de gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en leidingontvangende.
Vrijheid. De meest in het oog springende vorm van ongelijkwaardigheid in de gezagsrelatie is gelegen in het verschil in discrete ruimte van superieur en ondergeschikte. Waar de eerste met een zekere mate van vrijheid besluiten kan nemen, kan de ondergeschikte in een gezagsrelatie niet beslissen en niet anders dan gehoorzamen en de eventuele gevolgen van het genomen besluit dragen.
Verantwoording afleggen. In de gezagsrelatie wordt verantwoordelijkheid van de ondergeschikte naar diens superieur overgedragen. De leidinggevende kan voor zijn beslissingen immers ter verantwoording worden geroepen. De leidingontvangende kunnen we echter moeilijker ter verantwoording roepen omdat deze voor de beslissing van de leidinggevende niet of in ieder geval verminderd verantwoordelijk kan worden gehouden.
Ter verantwoording roepen. De leidinggevende kan door anderen tot verantwoording worden geroepen maar in ieder geval niet door zijn ondergeschikte. Als dat zou kunnen of zou gebeuren, zou daarmee in feite de gezagsrelatie worden opgeblazen.
Benutten van capaciteiten. De gezagsrelatie veronderstelt dat de leidinggevende om de één of andere reden beter beslissingen kan nemen dan de ondergeschikte. Hiermee wordt ongelijkwaardigheid gecreëerd in de mate waarop we een beroep doen om de capaciteiten van mensen.
Consequenties. Ten slotte creëert de gezagsrelatie ongelijkwaardigheid op het gebied van de consequenties. De leidingontvangende moet de mogelijke negatieve consequenties van een besluit dragen terwijl in een organisationele context de leidinggevende daar meestal niet of in veel mindere mate mee te maken krijgt.
De ongelijkwaardigheid is in het dagelijks werk niet altijd zo manifest. Veel leidinggevenden en leidingontvangenden werken gelukkig samen in een sfeer van collegiaal overleg en streven naar draagvlak en consensus [5]. Maar in bijzondere, kritische situaties treedt de ongelijkwaardigheid wel aan het daglicht. Bij bijvoorbeeld reorganisaties, ontslagrondes, fusies, belangrijke investeringsbeslissingen, vaststelling van budgetten, sollicitatieprocedures en promoties trekken leidinggevenden de teugels opeens weer strak aan en bestaat de wereld weer uit boven- en ondergeschikten, beslissers en uitvoerders, denkers en doeners, subjecten en objecten.
De traditionele gezagsrelatie staat dus op gespannen voet met het bijbelse keuze voor gelijkwaardigheid. Betekent gelijkwaardigheid niet veel meer samen de beslissingen nemen, samen uitvoeren en samen verantwoording voor en gevolgen van beslissingen dragen; juist als ze belangrijk, moeilijk of pijnlijk zijn?God heeft voorliefde voor arbeidersklasse De bijbel pareert onze geneigdheid tot ongelijkwaardigheid met een bevrijdend beeld. Jezus typeert de relatie met zijn discipelen als liefdevol, vriendschappelijk en open en nadrukkelijk niet als een relatie tussen meester en slaaf vol van geheimzinnigheid (Joh. 15:14-15). In feite zet de bijbel hiermee een principiële streep door de fenomenen leiderschap en hiërarchie en houdt ze ons een heel andere manier van onderlinge omgang en samenwerking voor.

Hiërarchie verarmt het leven

Wanneer Israël zijn intrek in het beloofde land heeft genomen, breekt het richterentijdperk aan. Een vorm van landsbestuur die zich kenmerkt door het niet permanent aanwezig zijn van een centrale leider. In die periode van ongeveer 200 jaar komt een aantal malen de vraag aan de orde of Israël niet beter door een koning bestuurd kan worden. Wanneer de zonen van Samuel tot richter worden aangesteld blijkt al snel dat zij corrupt zijn. Dan is voor het volk de maat vol en verlangen de oudsten van Israël van Samuel de afschaffing van het richterenbestuur en de aanstelling van een koning. Samuel houdt het volk voor dat een koning meer neemt (inclusief hun vrijheid) dan geeft. Het volk houdt echter aan en uiteindelijk komt de vurig begeerde koning er dan. Gods reactie laat aan duidelijkheid weinig te wensen over: ‘... Mij hebben zij verworpen, dat Ik geen koning over hen zou zijn’ (1 Samuel 8:7). Blijkbaar wil God zelf op directe wijze koning zijn van zijn volk. Een menselijke koning naast God is als twee kapiteins op een schip. Het bekende ‘Gij kunt geen twee heren dienen’ klinkt hierin door.
Enkele generaties voor Samuel zijn Gideon en zijn 70 zonen richter over Israël. Wanneer Gideon sterft, doodt Abimelek, één van Gideons zonen, al zijn broers en laat zich door het volk tot koning uitroepen. Zijn jongste broer Jotam weet echter aan de moordpartij te ontkomen en roept het volk met een fabel op een bijzondere manier tot verantwoording:
‘(…) Eens begaven de bomen zich op weg om een koning over zich te zalven en zij zeiden tot de olijfboom: wees toch koning over ons! Maar de olijfboom zeide tot hen: zou ik de vettigheid prijsgeven, welke God en mensen in mij eren, om te gaan zweven boven de bomen? Toen zeiden de bomen tot de vijgeboom: welaan, wees gij koning over ons! Maar de vijgeboom zeide tot hen: zou ik mijn zoetigheid prijsgeven en mijn goede vruchten, om te gaan zweven boven de bomen? Toen zeiden de bomen tot de wijnstok: welaan, wees gij koning over ons! Maar de wijnstok zeide tot hen: zou ik mijn most prijsgeven, die God en mensen vrolijk maakt, om te gaan zweven boven de bomen? Toen zeiden al de bomen tot de doornstruik: welaan, wees gij koning over ons! En de doornstruik zeide tot de bomen: indien gij mij werkelijk tot koning over u wilt zalven, komt dan en schuilt in mijn schaduw; maar zo niet, dan zal er vuur uitgaan van de doornstruik en de ceders van de Libanon verslinden. (...) Indien gij dus op deze dag eerlijk en oprecht gehandeld hebt jegens Jerubbaäl en zijn huis, verheugt u dan over Abimelek en hij verheuge zich over u.’ (NBG51, Richteren 9:8–15 en 19)
Het is interessant om de redering in deze ironische fabel eens goed te bekijken. De bomen in de fabel krijgen het aanbod koning te worden maar verwerpen dit aanbod, omdat zij hiervoor hun bestaansreden en levensvervulling in de steek moeten laten; beter een vruchtdragende boom dan een ontwortelde, zwevende koning. Blijkbaar staat koningschap veraf van waar bomen voor bedoeld zijn. Zou dat ook voor mensen zo zijn? Vervreemdt leidinggeven ons van ons mens-zijn?
De fabel van Jotam laat ons een ideaalwereld zien waarin iedereen gelijk is, waarin iedereen op zijn eigen manier vruchtbaar is en gewaardeerd wordt. Een wereld waar God van iedereen geniet: stevig geworteld staan in vruchtbare bodem, vrucht dragen en van elkaars vruchten genieten. Leidinggeven daarentegen is als ontworteld rondzweven en schaduw geven aan anderen; op een positie waar je afgesneden bent van levenskrachten, waar je niet hoort, waar je de levensbronnen van anderen afschermt en waar je uiteindelijk zelf niet meer vruchtbaar bent. Als ondergeschikte in de schaduw van een koning of een leider staan is misschien wel fijn, maar uiteindelijk verwelk je. Als ondergeschikte een deel van je verantwoordelijkheid afstaan aan een superieur, is misschien wel aantrekkelijk, maar eigenlijk ontloop je het Leven met al zijn goede en moeilijke dingen zelf.
Zo bevat de fabel een stevige dosis kritiek op het fenomeen leiderschap. Het wordt als een voor iedereen heilloze weg neergezet: ontworteling, vervreemding, vruchteloos en zelfs mogelijk eindigend in een inferno. En ook hier biedt de bijbel gelijk een alternatief: stevig geworteld staan in vruchtbare Bodem, vrucht dragen en van elkaars vruchten genieten en vooral niet gaan zweven en schaduw geven.

Het kwaad in de wereld

Het hoeft weinig betoog dat de christelijke traditie expliciet aandacht heeft voor het kwaad in de wereld. Het kwaad, de zonde, de wereld ‘in barensnood’ en daartegenover een liefhebbende, vasthoudende en vergevende God en het raadselachtige van die twee; het zijn kern-‘thema’s’ in het christelijk belijden.
Als de wereld en ons leven getekend worden door het kwaad, dan kan het niet anders zijn dat ook in organisaties veel dingen goed mis gaan. Een vriend riep tijdens een gesprek over werken eens quasi-serieus: ‘Laten we niet vergeten dat werken een vloek is!’. Inderdaad zet de bijbel bijna als openingszet ons werken in het teken van zwoegen, zweten, karige opbrengsten en eindeloosheid (Genesis 3). Als mensen samenwerken gaat er ook veel mis; variërend van grote bedrijfsschandalen, onrechtvaardige besluiten, onverstandig beleid tot en met pesten-op-het-werk. Ook hier zou het aandacht vragen voor het kwaad in organisaties makkelijk kunnen lijken op het braaf of prekerig intrappen van een open deur. Toch heeft deze bijbelse lijn echt iets toe te voegen. Het laat zien dat het kwaad ook in organisaties allesdoordringend en permanent aanwezig is. Dat staat in schril contrast met de meeste managementtheorieën. Die kenmerken zich door een flinke dosis vooruitgangsoptimisme en een groot geloof in de maakbaarheid van organisaties (en daarmee van mensen). Veel managementconcepten definiëren problemen als functioneel-technisch en bieden een programma voor het beheersen of elimineren van die problemen (en daarmee van mensen). Daartegenover stelt de bijbel dat de (organisationele) werkelijkheid primair moreel van aard is en daarmee tegelijk fundamenteel problematisch en menselijk.
Het besef deel uit te maken van een gecorrumpeerde werkelijkheid plaatst ons in een spanningsvolle situatie. Enerzijds weten we ons geïnspireerd door hemelhoge idealen, anderzijds zou de ondermaanse realiteit ons apathisch en moedeloos kunnen maken. Misschien is een dergelijke spagaat niet nodig. Als we het kwaad in organisaties met functioneel-technische managementconcepten niet kunnen elimineren en als we ook niet in het kwaad willen berusten, dan kunnen we nog wel proberen het kwaad zoveel mogelijk te beteugelen. Dat betekent dat een organisatie in staat moet zijn om zijn eigen kwaad in te dammen. Mensen die zich door hun organisatie onrecht voelen aangedaan, moeten in een organisatie ‘hun recht kunnen halen’. Wie zich onrechtvaardig behandeld voelt, verlangt naar genoegdoening of eerherstel. Dat verlaagt de drempel voor het zelf maken van een misstap; ‘Als hij dit kan maken, dan mag ik ...’ [6]. Deze misstappen variëren van grijs verzuim, het negeren van opdrachten, bedrijfsdiefstal, pesten, fraude tot intimidatie en geweld. Het leidt tot een sluimerende onderstroom van onrecht en kwaad in organisaties die soms tot uitbarsting komt. Een extreem voorbeeld hiervan wordt gevormd door de tientallen slachtoffers die jaarlijks in de Verenigde Staten vallen bij workplace shootings: medewerkers die uit woede over (vermeend) hen aangedaan onrecht hun collega’s neerschieten.
Voor de legitimiteit van gezag van leiders is het negeren of zelfs veroorzaken van al dan niet vermeend onrecht natuurlijk schadelijk. Een (anekdotisch) voorbeeld is de poging van Absalom om zijn vader koning David van de troon te stoten (2 Samuel 15). De steun die hij hierbij kreeg van het volk was gebaseerd op de blijkbaar zwakke reputatie van David op het gebied van rechtspraak en integriteit. Leiders, die onrecht doen of het kwaad onbeteugeld laten, verliezen legitimiteit, gezag en positie. Teams beter dan hiërarchieEen organisatie waar mensen hun hart kunnen luchten en hun beklag kunnen doen; een organisatie waar fouten worden teruggedraaid of gesanctioneerd; een organisatie waar mensen recht wordt gedaan; dat is een organisatie waar het kwaad ingeperkt wordt. Niet in de illusie het uit te roeien maar wel met de verwachting erger te voorkomen.
Langzaam zien we elementen hiervoor ontstaan. Ethische bedrijfscodes geven aan welk gedrag wel en niet acceptabel is. Bij vertrouwenspersonen en meldpunten kunnen organisatieleden hun hart luchten of hun beklag doen. Een aanzet van enkele jaren geleden is het initiatiefwet Klachtrecht. Dit wetsvoorstel regelde het individueel recht van werknemers om klachten over de persoonlijke arbeidssituatie bij de werkgever in te dienen. De werkgever zou verplicht worden om binnen zes weken schriftelijk op de klacht te reageren. Grotere organisaties zouden worden verplicht om een klachtenprocedure op te stellen. Het wetsvoorstel is uiteindelijk door de Tweede Kamer verworpen.
Problematischer is het beoordelen van klachten en het sanctioneren van werkelijke misstappen. Een goede klachtenbehandeling moet onafhankelijk, laagdrempelig en snelwerkend zijn. De grens tussen het gewone (straf)recht en het eigen ‘bedrijfsrecht’ moet daarnaast natuurlijk uiterst nauwkeurig bewaakt worden. Een organisatie mag niet een staat in een staat worden. Misschien biedt mediation (bemiddeling door een onafhankelijke derde) in veel gevallen een uitkomst.
Over deze zaken valt veel meer te zeggen maar dat lijkt me buiten het bestek van dit artikel vallen. Mijn punt is dat de bijbel laat zien dat ook in organisaties kwaad geschiedt en dat organisaties tot op zekere hoogte er op ingericht moeten zijn om ook zelf dit kwaad te kunnen beteugelen door fouten recht te zetten of te sanctioneren. Dit zal de legitimiteit van het gezag in organisaties ten goede komen omdat het door iedereen ter verantwoording kan worden geroepen en gecorrigeerd kan worden. De notie van het kwaad bewaart ons voor naïef idealisme en wijst ons juist de op de noodzaak van adequate correctiemechanismen in organisaties. Het laat zien dat het belangrijk is dat gezag, wil het legitiem zijn, zich niet absoluut maar juist kwetsbaar opstelt.

Bijbel relativeert leiderschap sterk

De bijbelse lijnen van principiële gelijkwaardigheid, de waarschuwing voor existentiële verarming door leiderschap en de notie van het kwaad relativeren het belang van leiderschap aanzienlijk. Ze laten zien dat leiding geven en leiding ontvangen vanuit moreel oogpunt bepaald niet vanzelfsprekend zijn. Leiderschap is geen intrinsiek onderdeel van het bijbelse beeld van mens-zijn en van samenleven en samenwerken. Die laten zich eerder typeren door de existentiële volheid van liefde, vriendschap en openheid en door opgewassen zijn tegen het menselijk tekortschieten. Dit heeft grote gevolgen voor wat we als legitiem leiderschap kunnen beschouwen. Wanneer ik dit doordenk op de consequenties voor organisaties, komen de volgende punten naar boven.
Allereerst: hoe ‘onzakelijk’ het ook mag klinken, vriendschap, liefde en openheid zijn de sterkste en de meest wezenlijke banden die mensen in een organisatie bij elkaar houden. Alle andere banden of relaties zijn surrogaat en eraan ondergeschikt. Een organisatie die deze bronnen weet aan te boren, komt werkelijk tot leven.
Ten tweede: leiderschap is niet vanzelfsprekend. Leiderloze of leider-arme organisatievormen zoals zelfsturende teams hebben bijbels gezien misschien wel de voorkeur ten opzichte van hiërarchische organisatievormen. Ze veranderen mensen niet in ongelijkwaardige en over- of onderverantwoordelijke werkmieren. Een sterk van leiderschap afhankelijke organisatie lokt het ontvluchten van verantwoordelijkheid uit en legitimeert dit ook tegelijkertijd. Enerzijds hebben medewerkers moreel gezien er recht op om als gelijkwaardig, capabel en volledig medeverantwoordelijk te worden benaderd. Anderzijds hebben organisaties de plicht om medewerkers, indien nodig, te stimuleren om hun verantwoordelijkheid en betrokkenheid ten volle handen en voeten te geven en niet te berusten in een mentaliteit in de trant van ‘laat mij nou gewoon maar mijn stukje werk doen’. De bijbelse lijnen wijzen, denk ik, in de richting van een organisatie met democratische zeggenschapsverhoudingen, met veel ruimte voor zelfsturing door afdelingen en teams en met een levendige participatie van iedereen in het algemeen beleid van de organisatie.
Voorzover leiderschap werkelijk nodig is, is het alleen legitiem wanneer het de gelijkwaardigheid niet aantast maar er juist op berust. Leiderschap dat berust op een (bijna) onomkeerbare overdracht van verantwoordelijkheden, tast de gelijkwaardigheid aan en is daarmee moreel gezien discutabel. Het zelf aanwijzen van een leidinggevende daarentegen is een daad van verantwoordelijkheid nemen en niet van verantwoordelijkheid afstaan. Dat geldt ook voor het ter verantwoording roepen van leidinggevenden en het kunnen terugnemen van overgedragen verantwoordelijkheden. Leiderschap met werkelijke legitimiteit voor de medewerkers wordt mijns inziens dan ook gevormd door leidinggevenden die op democratische wijze door de leden van een organisatie worden gekozen. Met vrije, periodieke verkiezingen voor leidinggevende functies in een organisatie behandel je medewerkers in optima forma als gelijkwaardig, capabel en medeverantwoordelijk. De democratisch gekozen leidinggevenden leggen verantwoording af aan hun medewerkers. Zo blijven de medewerkers uiteindelijk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de organisatie.
Bedrijfsdemocratie bestaat in een aantal varianten. De praktische uitvoering ervan is een complexe, uitdagende ontwerpkwestie. Dat er nog meer spelers in het spel zijn dan alleen de medewerkers, maakt het misschien niet makkelijker. Eigenaren of aandeelhouders, de oprichters van identitaire organisaties en klanten/cliënten hebben ook legitieme redenen om een stukje medezeggenschap op te eisen. Maar los van deze overwegingen blijft het bijbels imperatief van gelijkwaardigheid klinken. Welke rol men in een organisatie ook heeft, we doen elkaar tekort wanneer mensen worden gereduceerd tot een rol.
Hoe hoogstaand deze visie op organiseren ook is, we kunnen onze ogen niet sluiten voor het kwaad in organisaties: het derde punt. Het kwaad kan de legitimiteit van gezag danig aantasten. Dat vraagt om corrigerende structuren die kwaad in de kiem smoren door recht te doen en recht te bevorderen. Leden van een organisatie moeten zich vrij voelen om andere leden, en dus ook leidinggevenden, ter verantwoording te kunnen roepen. Leiderschap vraagt om de bereidheid om verantwoording af te leggen en waar nodig fouten toe te geven en goed te maken. Toegegeven, hier komen we op redelijk onontgonnen terrein met de nodige valkuilen. Maar het zou de moeite waard zijn om eens na te denken hoe het organisationele equivalent van ‘recht doen’ eruit zou kunnen zien. Het kan onze organisaties naar een nieuw niveau van transparantie tillen.
Nu zou misschien makkelijk de indruk kunnen ontstaan dat de bijbel met geen woord rept over democratisering van arbeidsrelaties. Sterker nog, zegt Paulus niet: ‘Broeders (slaven, EvdD), iedereen blijve voor God in die toestand, waarin hij werd geroepen’ (1 Kor.7:24) en ‘Slaven, weest uw heren naar het vlees gehoorzaam...’ (Ef. 6:5)? Dat klinkt niet als de sterke relativering van de gezagsverhoudingen waar ik het over heb. Als we deze teksten in hun context plaatsen, zien we dat Paulus deze oproepen doet aan christenen die in hun nieuwe vrijheid geheel op drift dreigen te raken. Ook wil hij hen op meer op God gericht laten zijn in plaats van op aardse zaken en de aardse, menselijke verhoudingen. Paulus wijst op het belang de onderlinge eenheid te bewaren in plaats van tegen elkaar te vechten: ‘Beijver u de eenheid des Geestes te bewaren door de band des vredes...’ (Ef. 4:3). Paulus’ uitspraken zijn dus niet bedoeld als organisatiekundige uitspraken. Zo kunnen we ze dan beter ook niet gebruiken. Niet elke bijbeltekst waarin politieke of organisationele gezagsverhoudingen voorkomen, kunnen we automatisch tot norm verheffen. Dat Israël bij voorbeeld een koning had, wil niet zeggen dat dit zonder meer de volledige instemming van God heeft. Paulus spreekt wel van slaven en heren, maar het enkele noemen verheft het nog niet automatisch tot bijbelse norm. Tegenwoordig hebben we waarden die we belangrijk en richtinggevend vinden maar niet of niet zo expliciet in de Bijbel voorkomen: bijvoorbeeld de positie van de vrouw, democratie en duurzaamheid. Tweeduizend jaar geleden (en verder terug) bestond ons huidige organisatiebegrip niet. Nu het er wel is, vraagt dat moderne organisatiebegrip om bijbelse doordenking. We kunnen ons niet simpelweg baseren op enkele al dan niet uit hun context gehaalde bijbelteksten. Ik heb geprobeerd bijbelse lijnen te vinden die relevant zijn voor gezagsverhoudingen in organisaties. De lijnen die ik vind, trek ik als ware vanuit de Bijbel door naar de organisatiekunde. Dat kan een ander beeld opleveren dan enkele losse bijbelteksten laten zien.
Kom ik dan niet uit bij een ideaal dat hopeloos naïef is? Zou het kunnen dat alle leden van een organisatie deskundig en constructief samen hun organisatie besturen? Of kom je in een situatie van eindeloos vergaderen, besluiteloosheid, onkundige of onwillige meebeslissers en politieke spelletjes? Dan liever de hiërarchische stroomlijn van een krachtige leider die, als het moet, knopen doorhakt en alle neuzen in dezelfde richting zet. Of is dat idee misschien ook een (naïef) ideaal? De praktijk laat zien dat gedemocratiseerde gezagsverhoudingen goed kunnen functioneren, in het klein op afdelingsniveau tot en met bijvoorbeeld de Baskische coöperatie Mondragon waar duizenden mensen werken. Met dit soort organisatievormen is inmiddels genoeg succesvolle ervaring opgedaan. Het moeilijke ervan is misschien wel dat leiderschap zo ingebakken is in ons denken over samenwerken en organisaties, dat het moeilijk voorstelbaar is dat het wat dat betreft ‘anders’ kan. Dat vraagt om een heel andere kijk naar je eigen positie in een organisatie. Dat vraagt om erkenning van kwetsbaarheid voor en door het kwaad. Dat vraagt om andere kijk naar bij voorbeeld collega’s of ondergeschikten. Die vragen snel wegwuiven als zijnde ‘te idealistisch’ is het willen ontkrachten van het evangelie dat ook op dit gebied heel dichtbij kan komen. Die vragen erkennen en ermee bezig zijn is één ding. Welke antwoorden er dan komen, daar is met dit artikel, hoop ik, het laatste woord nog niet over gezegd.