Wapenveld

De aanloop Reind Breman kijkt met een andere blik naar de wereld. Dat begint al in zijn jonge jaren, in de rijwielherstelplaats van zijn vader. ‘Als een boer de fiets lek had, kwam die met de auto dat mijn vader vertellen. Dan moest ik als jong ventje naar de boerderij rennen om die fiets op te halen en hem na reparatie weer terugbrengen. Dat was service natuurlijk. Dan denk ik van: ‘Rotboer, je had die fiets toch ook mee kunnen nemen?’ Ze maakten gebruik van hun macht. Ze betaalden één keer per jaar. Dan kwamen ze ’s avonds en moesten ze een sigaar hebben en een borreltje. En moest er vriendelijk worden gepraat, want het waren goede klanten. Dat soort misbruik zie je tegenwoordig gelukkig niet meer zoveel.’ Eind jaren zestig hebben Reind en zijn vier broers het bedrijf van vader Breman uitgebouwd tot een bloeiende bouwonderneming: 125 man in dienst, een omzet van ongeveer 14 miljoen gulden per jaar en elk jaar zo’n 1 à 2 miljoen gulden winst. Reind ontpopt zich als een innovatieve leider in het bedrijf. ‘Een voorbeeld: als de toenmalige verwarmingsinstallateurs verwarmingen installeerden, kwam op de bouwplek een vrachtwagen de ongespoten radiatoren brengen. Er werd een hele vracht buizen gebracht, er werden een paar monteurs neergezet met een keet en er werd gezegd: ‘Er staat zes weken voor en in die zes weken moet je die buizen erin hebben.’ Wij gingen ervan uit dat als we die radiatoren op de bouw laten komen, moeten we ze eerst aan de wand zetten en dan moeten ze er weer af om te schilderen. Dan kan ik net zo goed ze eerst bij ons op de werkplaats laten komen. We schilderen ze en zetten ze netjes aan de kant. Dan kan ik onder dak schilderen, altijd keurig netjes en op het moment, vlak voordat de woning opgeleverd wordt, zet ik die radiator erop. Een soort prefab. Dat soort dingen.’ Maar het succes begint te knagen. ‘Toen kwam eigenlijk het idee of ik niet bezig was mijn eigen familie in het verderf te storten. Dan overdrijf ik een beetje, maar we werden steeds rijker. En rijkdom komt er in de Bijbel nou niet helemaal zo goed vanaf. Hebben we straks elk jaar ruzie over wat we met de winst doen? Hoeveel gaat naar de familie? Kan dat wel? Moeten we het niet bewaren? Welke kinderen moeten opvolger worden? Aangetrouwde familie in het bedrijf, is dat ook verstandig? Krijgen die ook een hoge baan?’ Behalve het risico van familieruzie is er nog een toekomstscenario dat Breman met afgrijzen vervult: het bedrijf verkopen en als familie ‘cashen’: ‘Je zit met het personeel dat ook wel snapt dat als vijf broers elk 20% hebben, die gewoon de dienst uitmaken. Als er een koper voor het bedrijf komt, dan verkopen ze het. Als we zouden willen stoppen, dan stoppen we. Hoe we dat dan aan de buitenwacht uitleggen, zien we dan wel. Maar dat lukt altijd. Zelfs bedrijven die reformatorisch zijn en alleen maar ‘fijne’ mensen in dienst hebben, hebben er geen enkel probleem mee om het van de ene dag op de andere dag gewoon te verkopen.’ Langzaam groeit het besef dat het bedrijf meer kan en misschien wel moet zijn dan een middel om veel geld te verdienen. Bestaande machtsverhoudingen en winst- en bezitsprikkels in bedrijven zorgen er echter vaak voor dat bedrijven vooral aan de financiële, kortetermijnbelangen van de eigenaren denken: ‘Wil je in onze maatschappij hogerop komen, dan moet je degene die boven je staat, behagen. Dat is het enige dat helpt. Als je degene die onder je staat, behaagt, ga je eruit. Zorg nou maar dat de aandeelhouders tevreden zijn. Gooi er maar 15.000 man uit, dan gaat de beurskoers omhoog! Als een multinational 20 miljoen aan dividend uitkeert en er gaan tegelijk 15.000 man uit, dan denk ik: Dat is dwars tegen alle christelijke principes in!’ Kritiek op de gangbare opvattingen schiet wortel in de humuslaag van Breman en krijgt daarmee een existentieel karakter. Er blijkt meer op het spel te staan dan louter continuïteit of de winstgevendheid van het bedrijf: ‘Wie Christus navolgt, is niet bezig met wie hoger of lager staat dan jij. Maar dat is allemaal gewoon geworden. Wij wilden dat eruit hebben. We wilden een systeem waar de leider dient; waar de leider door de medewerkers beloond wordt en waar de zeggenschap bij de werkvloer begint.’ Vanuit die humuslaag klinkt ook een oproep: ‘De profeten spraken de rijken erop aan: ‘Ga verantwoord met je rijkdom om.’ In de achterliggende eeuwen is dat in Nederland, ondanks het calvinisme, allemaal toch een beetje ondergesneeuwd.’ Een geheel nieuw bedrijfsmodel Vanuit het besef dat er meer aan de hand is dan het oplossen van bedrijfsmatige problemen en er dus meer nodig is dan een flinke reorganisatie of een andere managementstijl, ontwikkelt Reind Breman eind jaren zestig een nieuwe visie op organisaties. Hij vertrekt daarbij vanuit Bijbelse noties over bezit, zeggenschap en gelijke kansen. Allereerst: rijkdom mag, maar laat je rijkdom vooral de gemeenschap ten goede komen. Laat het kapitaal dat met het bedrijf is opgebouwd, uiteindelijk werken voor de werknemers en de gemeenschap waar het bedrijf onderdeel van uitmaakt: ‘In het verleden is vaak geredeneerd vanuit de verkeerde gedachte dat geld macht is en bezit dus fout is. ‘Leg al het geld maar bij het personeel neer’, redeneerde men dan. Geef het personeel via de aandelen, via het eigendom alle zeggenschap. En wij hebben gezegd: ‘Nee, je moet naar een systeem toe waarin iedereen kan meeprofiteren van het bezit’.’ Een eschatologisch element nuanceert de visie op rijkdom en bezit nog verder: ‘Probeer als in een tent te leven, waar je de pinnen uit kunt trekken. Als morgen Christus weer komt, zit dan niet vast aan je bezit!’. De broers Breman verbinden hier een forse consequentie aan. Ze gaan de zeggenschap over hun aandelenkapitaal delen met de medewerkers. De familie Breman geeft als grootaandeelhouder de werknemers via een werknemersvereniging 50% van de zeggenschap over het aandelenkapitaal. De visie op leiderschap wordt bepaald door dienend leiderschap. Leidinggevenden en managers zijn er om de medewerkers te dienen en niet om over hen te heersen. Het management wordt democratisch gekozen door de medewerkers om het dienende karakter te onderstrepen en te borgen. Geïnspireerd door het Jubeljaar uit Leviticus ontstaat het idee dat elke generatie economisch onbelast moet kunnen beginnen. Elke generatie moet economisch onbelast kunnen beginnen De kinderen van kansarmen krijgen eerlijke kansen en kinderen van rijken kunnen niet zonder meer ‘bovenaan’ beginnen op basis van familiebezit dat ze niet zelf hebben verdiend. Bedrijfsonderdelen die goed draaien mogen niet op hun lauweren gaan rusten. Verliesgevende onderdelen lopen niet direct een niet meer in te halen financiële achterstand op. Reind kan zijn broers overtuigen van de noodzaak van de vernieuwingen en in het begin van de jaren zeventig worden de eerste stappen naar een heel ander bedrijfsmodel gezet. Het Breman-model is een verfijnd systeem van ‘checks and balances’, dat in grote lijnen is weergegeven in de kadertekst op deze pagina [1]. [Kadertekst] Het Breman-model in acht punten 1. Werknemers en aandeelhouders (voornamelijk de familie Breman) delen de zeggenschap over het aandelenkapitaal van het bedrijf. Werknemers zijn via de Vereniging Werknemersbelangen Breman medebeslisser (en geen mede-eigenaar). Deze zeggenschapsverhoudingen werken door in het hele model. 2. De aandeelhouders ontvangen jaarlijks een rentevergoeding over hun aandelenkapitaal in de vorm van dividend. De uitkering is relatief laag, vergelijkbaar met de rente op staatsobligaties. Dat richt de aandeelhouders meer op het langetermijnbelang van het bedrijf dan op snelle winsten. Hun aandelenbezit is hierdoor als het ware ‘geneutraliseerd’; losgemaakt van het directe, persoonlijke (kortetermijn)belang. 3. Winstdeling: 50% van de winst na belasting blijft beschikbaar als eigen vermogen in Breman Beheer B.V. De andere 50% van de winst na belasting wordt in de vorm van tantième uitgekeerd aan medewerkers van de bedrijven in de Breman-groep die winst hebben gemaakt. Elke medewerker doet mee in de winstdeling van zijn eigen bedrijf. 4. Breman-medewerkers zijn lid van de Vereniging Werknemersbelangen Breman. De vereniging bevordert de zeggenschap en participatie van de werknemers in de Breman-groep, bijvoorbeeld door middel van trainingen. De medewerkers kiezen zelf het bestuur van de vereniging. 5. Breman Structuur B.V. beslist over het strategisch beleid van de Breman-groep. De directie van Breman Structuur bestaat uit een directeur die gekozen wordt door de aandeelhouders, een directeur die gekozen wordt door de Vereniging Werkgevers [bedoeld m.i.: werknemers] belangen Breman en een onafhankelijke, derde directeur die benoemd wordt via coöptatie door de eerste twee directeuren. 6. Alle besluiten in Breman Structuur B.V. moeten door de drie directeuren unaniem genomen worden. 7. Breman Beheer B.V. is de holding waar alle werkmaatschappijen van de Breman-groep onder vallen. De directie van Breman Beheer B.V. wordt gekozen door de aandeelhouders en de werknemers. De directie van Breman Beheer doet voorstellen voor strategisch beleid. 8. Elk Breman-bedrijf heeft een gekozen ondernemingsraad. De OR benoemt de directeur van het eigen bedrijf. [Einde kadertekst] Wat alle elementen uit dit ontwerp met elkaar verbindt, is het besef dat de gebroeders Breman en hun medewerkers niet alleen voor een duurzaam succesvol bedrijf, maar ook voor een duurzaam ‘succesvol’ leven van elkaar afhankelijk zijn. De gebroeders Breman waren tot de bedrijfshervorming de machtigen in de relatie en daarmee in feite de onafhankelijken. Wilden zij werkelijk afhankelijk zijn van hun medewerkers en zich vanuit gezamenlijkheid ontwikkelen, dan konden zij niet anders dan die onafhankelijkheid afbreken en zich als het ware ‘overgeven’ aan hun medewerkers: ‘Je ziet dat uiteindelijk veel geld het werk niet voor je doet. Uiteindelijk doet het geld het werk niet voor je Daar heb je een fijne ploeg mensen voor nodig, goede monteurs bijvoorbeeld. Dat zie je hier in Genemuiden, waar hard gewerkt wordt. Als je die mentaliteit nu eens in een structuur kon vangen waarin mensen ervaren dat het werk ook van henzelf is.’ Eerste stappen Nadat Reind in 1971 fiat van zijn broers krijgt, bespreekt hij de plannen met de vakbond. ‘Die vonden het allemaal maar vreemd. Het neutraliseren van bezit was ook nergens op de wereld gepraktiseerd. Men heeft altijd de neiging om het personeel aandelen te geven die ze tot hun vijfenzestigste kunnen houden. Maar of je daar nu veel aan hebt … We hebben een systeem nodig dat macro-economisch de bulk van de werknemers altijd een goed salaris geeft. Het Breman-systeem zorgt daarvoor via de winstuitkering. Na het overleg met de vakbond hebben we in 1971 het personeel in twee of drie groepen bij elkaar geroepen en uitgelegd wat een besloten vennootschap is en dat we dit en dat van plan waren. Het personeel vond het mooi, maar of ze het echt begrepen …’ Met een ongebruikelijk gebaar wordt in 1971 een flinke veranderstap richting de werknemers gezet. ‘We hadden in 1971 1,5 miljoen gulden verdiend. Toen hebben we in december of januari uitgelegd dat we voor het jaar 1972 100.000 gulden aan het personeel gaven die dat onderling zelf mocht verdelen. Dat deden we om te laten zien dat we het echt meenden: ‘Dus je kunt volgende week, als je eruit bent, een winstuitkering verwachten vooruitlopend op wat je dit jaar presteert. En als je er niet uitkomt, geef je het maar terug. Ze kwamen er natuurlijk wel uit, maar niet gemakkelijk. Met advies van de vakbeweging kregen ze allemaal een beetje hetzelfde. Een directeur kreeg twee keer meer dan een monteur en een monteur kreeg weer anderhalf keer meer dan een hulpmonteur; iets FNV-achtigs. Tegenwoordig is dat netjes in procedures geregeld.’ De ‘zie-maar-wat-je-ermee-doet’-winstuitkering markeert het begin van de bedrijfshervorming. In de beginjaren moet Breman tegen heel wat scepsis opboksen. In het bedrijf gaat het niet vanzelf. Hoe nobel de nieuwe ideeën ook zijn, oude gewoonten en denkpatronen blijken niet gemakkelijk te veranderen: ‘We moesten het zeggenschapsgebeuren invoeren. Dat moet je continu overbrengen. Iedereen is opgevoed met het oude systeem van hiërarchie. Dat heeft natuurlijk enorm veel gevraagd: continu uitleggen en vertellen. Maar mijn gevoel is altijd geweest: ‘Het moet op deze manier kunnen. Allerlei deskundigen en professoren zeiden op lezingen: ‘Ja, maar als je straks groter wordt, dan werkt het niet.’ Dan was mijn stereotype antwoord: ‘Nou, de tijd zal het leren want ik kan jullie toch niet overtuigen.’ Balanceren in plaats van heersen Het Breman-model is een evenwichtsmodel. Elkaar in evenwicht houden, elkaar waarderen, elkaar een beetje uitproberen, elkaar corrigeren: ‘Daar zijn wij ook een beetje op geschapen, denk ik. We proberen bij de ander steeds een beetje hoever we kunnen gaan. In het Breman-systeem hebben eigenaren en personeel beide evenveel te vertellen over het bedrijfsbezit; de een niet meer dan de ander. Houd elkaar maar in evenwicht! Als het personeel zegt: ‘We geven alles uit aan loon en maken geen winst meer’, dan zeggen de aandeelhouders: ‘Als jullie geen winst maken, investeren wij niet meer in jullie.’ Ook medewerkers en directie in de Breman-bedrijven moeten elkaar in evenwicht zien te houden: ‘De directie en de ondernemingsraad hebben binnen het bedrijf beide evenveel te vertellen. Men kiest de baas en dan is die baas ook de baas. Maar hij moet zich ook goed realiseren dat hij er dankzij het personeel zit.’ De bedrijven in de Breman-groep werken allemaal met geleende bedrijfsmiddelen. Aan het einde van het jaar staan ze de winst af aan de werknemers en aan de centrale Breman-pot en op 1 januari zijn het weer ‘kale kikkers’ die de opdracht krijgen: ‘Laat maar weer zien wat je kunt.’ ‘Niet het V&D-achtige van: ‘We hebben altijd zoveel verdiend, laat maar gaan.’ Het is meer als bij de marktkoopman die elke week merkt: wordt er gekocht of wordt er niet gekocht? Een bedrijf dat verlies heeft geleden, is op 1 januari ook weer een kale kikker want de groep neemt de schuld over. Beide zijn op dat moment weer even gezond, met dien verstande dat er bij het verliesgevende bedrijf pas weer van winstdeling sprake kan zijn nadat men dat achterstallige verlies heeft weggewerkt. Het bedrijf dat winst maakt, krijgt geen rente voor het geld dat het opzij heeft gelegd.’ De aandeelhouders ontvangen jaarlijks een rentevergoeding in de vorm van dividend over hun vermogen, en zullen niet snel geneigd zijn hun aandelen te verkopen, want ze hebben een grote kans dat hun vermogen groeit. De helft van de winst na belasting blijft immers als eigen vermogen in het bedrijf. Mens of nummer? Volgens Breman zijn de vakbonden nooit een enthousiaste ambassadeur van het Breman-model geworden omdat het hen geen nieuwe leden oplevert. En werkgevers raken niet enthousiast omdat ze de zeggenschap over hun bedrijf willen behouden. Vindt het Breman-model bij de ‘machtigen der aarde’ misschien weinig weerklank, juist bij groepen die het Breman-model een stem geeft, vindt het wel ingang. ‘We hebben in Nederland nogal wat gehandicapten die stoppen met werken. Die gaan naar de sociale werkplaats en we houden ze maar bezig. Dat kost ons € 20.000,-- per plaats per maand. Ze leven een beetje achteraf. Maar langzaam maar zeker verandert dat weer. Het is toch gek dat een christelijke natie door middel van een wettelijk minimumloon een scheiding wil maken tussen mensen. Iedereen die boven het wettelijk minimumloon kan verdienen, is een mens. Iedereen die onder het minimumloon verdient, is een nummer. En als je een nummer bent, dan mag je dit niet en dat niet en je moet dit en je moet dat. Een ‘normaal’ mens mag alles. Het is te gek voor woorden. Maar goed, zo is de zaak geregeld in dit land.’ ‘Daar zijn we eind jaren tachtig mee in aanraking gekomen. In Kampen zitten verstandelijk gehandicapte jongelui die ook gedragstoornissen vertonen. Na school kwamen ze op straat te staan want de sociale werkplaats had geen plek doordat die in die tijd ook zelf wat moest verdienen. Daardoor gingen deze pupillen eruit. Ze werden in dagopvangen gezet en alles wat ze geleerd hadden, waren ze weer binnen een paar maanden kwijt. Toen vroeg een Tehuis-directeur: ‘Kun je daar niet eens wat voor bedenken?’ Toen hebben we gezegd: ‘We hebben aan de ene kant het bedrijfsleven en aan de andere kant de sociale werkplaats. Wij gaan starten met een tussenbedrijfje.’ We hebben een meubelfabriekje opgestart in Kampen. Wij hebben het gebouw, de machines en tien monteurs. De pupillen komen daar werken onder begeleiding. Dat betekent dat de overheid de begeleidingskosten kan halveren want die hoeft niet meer te zorgen voor de gebouwen en machines. Wat de pupillen gaan verdienen, wordt aangevuld door de uitkering. Een prachtig systeem dat al jaren werkt. Het begint nu overal in Nederland te komen. Maar ook daar zag je dat je ongelooflijk moet praten en gewoon zelf moet beginnen, anders krijg je het nooit voor elkaar. Gewoon laten zien dat het kan.’ De ervaring om weer mee te tellen is misschien wel de kern van de ervaring die het Breman-model geeft aan mensen die om de een of andere reden geen stem meer hebben. ‘In die fabrieken is het nogal stoffig. Onze pupillen gooiden, voordat ze naar huis gingen, zich nog even onder het stof en zo gingen ze op de fiets of de bus in. De mensen dachten: ‘Bij Breman maken ze er een bende van.’ Maar die jongens deden dat omdat ze wilden laten zien dat ze echt werk hadden. De mensen spraken er schande van. Terwijl onze pupillen zich mijlenver boven de mensen van een sociale werkplaats voelden staan, want: ‘Ik heb echt werk.’ Dat wilden ze dus laten zien. Dan ben je een echt mens; zo secuur zit dat, ook bij gehandicapten. Die weet drommels goed: ‘Ben ik mens of ben ik een nummer?’ ‘Als christen moet je er zo voor oppassen dat je niet de man met de gouden ring ziet staan maar juist de verdrukten. Vaak wordt de boodschap van die gelijkenis van de barmhartige Samaritaan opgevat als: wie is onze naaste, want daar moeten we goed voor zijn. Maar in de Bijbel staat het heel anders. Uiteindelijk vraagt Christus aan de verdrukte: ‘Wie is je naaste?’ ’s Avonds dankt de man die in elkaar geslagen is, dat die Samaritaan op zijn weg is gekomen. Daar weet die Samaritaan niks van. Die heeft gewoon zijn best gedaan. Die Samaritaan heeft gewoon zijn best gedaan Aan de Samaritaan werd ook niet gevraagd wie zijn naaste was. God vraagt ook niet aan jou: ‘Wie is je naaste?’ Je moet door je werk zoveel mogelijk de verdrukten terzijde staan en helpen. Je weet niet eens of het overkomt. Er wordt alleen aan die verdrukte gevraagd wie zijn naaste is. En dan zegt ‘ie niet: ‘De priester.’ Dan zegt ‘ie niet: ‘De kapitalist’, hoewel de kapitalist ook wel goed voor hem kan zijn.’ ‘Je moet jezelf dwingen bezig te zijn met degenen die onder je zijn. Dan heb je de meeste kans dat ze zeggen: ‘Prachtig!’ Ik kan bij voorbeeld niet om de WAO’ers heen. De structuur van het Breman-systeem dwingt je er wel toe. Je moet bij Breman niet aan de 20-jarige loodgieter vragen: ‘Bevalt het jou?’ Die vent kan overal terecht. Maar vraag het nou eens aan die 150 WAO’ers bij Breman die een heel mooie baan hebben met een vol salaris. Als die zeggen: ‘Breman is een goede baas’, pas dan ben ik een goede baas.’

Eelco van den Dool is docent aan de Academie Mens & Organisatie van de Christelijke Hogeschool Ede. Als lid van de kenniskring van het lectoraat Sociale Innovatie van de CHE doet hij onderzoek naar de rol van spiritualiteit bij sociale innovatie in bedrijven. Voor meer informatie over het Breman-systeem: http://www.breman.nl/overzicht.html