Wapenveld

Hans Tanger, 1966, werkt nu nog bij Fico en geeft daar leiding aan een aantal afdelingen die machines ontwikkelen voor de halfgeleidingsindustrie. De fabrieken die deze machines aanschaffen produceren onder meer de behuizingen voor chips, geheugenkaarten enz. Werkmaatschappij Fico maakt deel uit van de beursgenoteerde Holding Besi. Bij Fico Nederland werkt 250 man. Daarnaast zijn er vestigingen in China (110 man) en Maleisie (150 man). Totaal werkt bij Fico zo’n 600 man. Bij Besi Holding, waar Fico deel van uit maakt, werkt zo’n 3000 man. De omzet van Fico is zo’n 70 tot 80 miljoen euro. Voor Besi enige honderden miljoenen.
Wij interviewden Hans Tanger in het kader van de jaarserie. Wij zijn vooral benieuwd of en op welke wijze in een beursgenoteerde, hoogtechnische organisatie ‘trage vragen’ aan de orde komen. En aan welke verhalen, metafysisch of niet, ontleent zo’n bedrijf de waarden om antwoord te kunnen geven op die trage vragen? Of worden trage vragen geïndividualiseerd en aan de werknemer zelf overgelaten? Wordt hier nog iets gedaan aan maatschappelijk ondernemen of dicteert hier de markt ook de moraal? Dit keer geen beschouwing maar een casestudy.

Markt

‘De markt waarin Fico opereert, wij maken machines voor de halfgeleidingsindustrie, is een onvolwassen markt. Wacht, ik zal het je even laten zien (vist uit zijn digitale camera een geheugenkaart). Zo’n geheugenkaart kostte vorig jaar nog rond de veertig euro. Voor dat bedrag kun je zo’n ding goed produceren en ook nog wat winst maken. Maar zelfs grote jongens als Samsung, Sony etcetera hebben geen geduld meer. Dus werden wij opgejut om onze machines sneller te ontwikkelen en te produceren. Vervolgens hebben die gasten stuwmeren vol geheugenkaarten geproduceerd. Daarmee is de markt volkomen verziekt. Zo’n kaartje kost nu nog maar twaalf Euro. Dat is leuk voor de consument, maar het heeft wel tot gevolg dat her en der weer een bedrijf sneuvelt. Tegen zo’n prijs kan niemand produceren. De prijzen gaan zo snel onderuit, dat je geen winst meer kunt maken. Uiteindelijk is dat natuurlijk desastreus.’

Hoe kan dat? Bedrijven als Sony en Samsung moeten inmiddels toch wel weten hoe je een product moet brengen in de markt?
‘Blijkbaar niet. Maar vergeet niet dat we het hier hebben over een betrekkelijk jonge markt. De elektronicamarkt begon pas echt na de tweede wereldoorlog met transistorradio’s. Eind jaren tachtig boomde die markt met allerhande apparatuur. Vooral ook als gevolg van stijgende welvaart. Toen volgde daarop nog een keer de digitale revolutie. In 2000 kreeg die markt een impuls vanwege de millenniumbug. Bedrijven beleefden toen gouden tijden. Als je daarop voorbereid was, kon je oogsten. Toen had je ook dat onvolwassen gedrag. Vanuit de begeerte om snel de zakken te vullen en mee te liften op de hype werd het stuwmeer gevuld. Na 2001 zakte de markt dan ook in. Prijzen kelderden, winsten daalden tot onder het nulpunt en bedrijven gingen her en der op de fles. Het lijkt er op dat deze markt van hype tot hype gaat.

Ben je daar helemaal aan overgeleverd of kun je daarop sturen? Maken jullie beleid of volgen jullie de grillen van de markt in de hoop zo te overleven?
‘Onlangs heb ik een presentatie gehouden voor de Boardroom van Besi en de managers van diverse aangesloten ondernemingen. Omdat ik toch weg ga, kon ik daar vrijuit spreken. Kijk, de markt van Fico is zo onstuimig dat het niet meevalt om daarop een koers uit te zetten. Maar duidelijk is wel dat wij sterk zijn in het ontwikkelen van nieuwe machines en productieprocessen. Daar ligt onze kracht. Daar moet je dus op inzetten. Juist omdat de markt zo hype-gevoelig is en prijzen al snel dalen onder het winstniveau heeft het geen zin om in te zetten op laag geavanceerde apparatuur. Landen als China en Japan, waar onze concurrenten zitten, beschermen hun productiebedrijven. Daar kun je het niet van winnen. Wij moeten het dus hebben van onze hoogwaardige producten en deze ook steeds innoveren. Die innovatie is noodzaak, want hoezeer je het ook met patenten dichtsmeert, landen als Japan en China kopiëren toch.
Vorig jaar nog had een bedrijf in China aantoonbaar gekopieerd en ons patentrecht geschonden. We hebben toen hoog ingezet en zouden een rechtszaak in Singapore hebben. Dat werd niks. De rechtszaak is niet eens begonnen, omdat onze advocaat de toegang tot de rechtszaal werd ontzegd. Overheid en bedrijfsleven spannen dan botweg samen. Daar kun je niet tegenop. We geloven niet meer zo in patenten. We zetten nu in op hoogwaardige producten en innovatie. Daar moet een Nederlands bedrijf als Fico het van hebben.’

Voortdurend innoveren, wat is het effect daarvan op de werkomgeving?
‘Fico is begonnen als matrijzenmaker voor de productie van melkkratten en nu maken wij machines die de behuizing van chips produceren. Dat betekent dus veel verandering. Dat is nauwelijks voorstelbaar, hoe hard dat gaat. Vier jaar geleden ben ik bij Fico begonnen. In die tijd werden de machines niet alleen in Nederland ontwikkeld, maar ook nog gemaakt. In een tijdsbestek van enkele jaren is de productie verplaatst van Nederland naar andere delen van de wereld. Nu is het nog zo dat wij de machines die we ontwikkelen nog afmonteren en dus zien in Nederland. Maar ook dat houdt op. Binnenkort produceren wij louter denkbeeldig. Wat wij ontwikkelen zien we niet meer, tenzij je op reis gaat.’

Stress

‘Met de verplaatsing van productiebedrijven naar het buitenland buiten Europa is onze markt globaal geworden. Onze klanten zitten voornamelijk in het Verre Oosten en niet in Europa. Dat betekent dat onze serviceafdeling en verkoopafdeling de blik op een ander deel van de wereld heeft moeten richten.Veertigers en vijftigers zijn het veranderen moe Verder zijn wij een beursgenoteerd bedrijf. Kwartaalcijfers dus. Dat heeft ons een hoop geld voor innovatie opgeleverd. Maar het betekent ook dat je cijfers moet halen. Effect hiervan is dat de korte termijn drukt op het lange termijnbeleid. Dit alles bij elkaar betekent dat een bedrijf als Fico vrijwel voortdurend in veranderingsprocessen zit.’

Stress dus.
‘Ja. En daar maak ik me ook zorgen om. Niet alleen voor Fico, maar meer in het algemeen. Want niet alleen Fico heeft met voortdurende veranderingsprocessen te maken. Mijn zwager die in het basisonderwijs zit, zegt ook dat het elk jaar anders moet.
Onderzoek heeft aangetoond dat zo’n 10% van de werknemers een uurtje sputtert bij de aankondiging van een verandering, maar aan het einde van de dag de knop om heeft gezet en enthousiast aan de slag gaat met veranderen. Dan is er ook nog zo’n 10% die de hakken in het zand zet. Daar kun je lang mee praten, maar dat heeft geen enkele zin. Als manager moet je dan duidelijk zijn. Ga je mee of ga je weg? Veel meer valt er in zo’n geval niet te zeggen. De grootste groep, zo’n 70 tot 80 procent, wil eigenlijk niet. Die houdt gewoon niet van verandering. Die heeft tijd nodig om er in te groeien. Die willen zo snel mogelijk weer vertrouwdheid hebben in het werk. In deze groep moet je als manager tijd steken. Uitleggen, motiveren, begeleiden, onzekerheden wegnemen.
Waar ik me nu zorgen om maak, is de groep veertigers en vijftigers die het voortdurend veranderen moe zijn. Ze zijn niet moe van één verandering, maar van de opeenvolging van veranderingen. Dat geldt niet alleen voor Fico, maar voor onze samenleving als geheel. Dat zie ik als een maatschappelijk gevaar. Zeker als onze economie het moet hebben van innovatie en vernieuwing. Niet voor niets hebben we een kenniseconomie.’

De stress wordt toch niet alleen veroorzaakt door veranderingen? Leggen de kwartaalcijfers voor de beurs en de targets vanuit de Boardroom van Besi niet een geweldige druk op managers en bedrijven?
‘De druk van cijfers wordt vooral door het management ervaren. Andere lagen moeten hun productie halen. Dat legt een andere druk. Minder ook. Je weet wat je moet doen en kunt doen om de productienorm te halen. Voor managers die met cijfers te maken hebben, met daarbij de druk van de kwartaalcijfers en de winsteisen van de boardroom, ligt dat anders. Zij worden afgerekend op cijfers. Bestuurders vanuit Besi Holding denken anders dan managers van een werkmaatschappij als Fico. Bestuurders denken in hoofdlijnen en daarmee eigenlijk alleen in cijfers. Zij zijn voortdurend in de weer met winst- en verliescijfers en vergelijken die met ontwikkelingen in de markt. Daar spreken ze de managers van werkmaatschappijen op aan. In termen van Kunneman zitten deze bestuurders in de ivoren toren van de maakbaarheid. De complexiteit van de werkvloer kennen zij niet.’

Valt daar gezond in te werken?
‘Dat is moeilijk. Heel moeilijk. Veel van dit soort bedrijven zijn slachthuizen voor managers. De gemiddelde gebruiksduur van een manager in het bedrijfsleven is vier jaar, meen ik. Tal van bedrijven verbranden hun managers of managers branden zichzelf op. De voortdurende druk om targets te halen, de druk van de beurs om met zo weinig mogelijk productie zoveel mogelijk winst te halen, de druk op snelle resultaten, de voortdurende vergelijking met andere bedrijven, afdelingen of managers leidt tot overmatige stress. Zeker als een bedrijf in een vechtmarkt moet opereren met snoeiharde concurrentie is het gevaar groot dat diezelfde strijd en druk ook in het bedrijf het werkklimaat van managers gaat bepalen. De verleiding voor bestuurders en managers is groot om het werkklimaat volgens de principes van die snoeiharde concurrentie te organiseren. De faillissementen van een vechtmarkt laten zich vergelijken met het ontslaan van managers en het schuiven met poppetjes in de bedrijven zelf.
Zelf geloof ik niet in snoeiharde concurrentie in het bedrijf zelf. Om goed te kunnen functioneren in een vechtmarkt moet je juist teamwork stimuleren in het bedrijf. Die bikkelharde managementstijl met ontslagen en koud stellen leidt alleen maar tot kapitaalvernietiging.
Kijk, zo iemand als Timmer bij Philips heeft zin. In tijden van crisis heb je onverschrokken leiders nodig die actie durven ondernemen. Maar dat is om op korte termijn te saneren. Voor duurzaam beleid heb je teamwork nodig. Managers die gemotiveerd worden en kunnen motiveren. Die ook enige tijd krijgen. Bedrijven zijn nu vaak te hijgerig, te kortademig. Vooral bestuurders hebben hier een handje van.’

Je hebt gisteren ontslag genomen. Maar als ik je hoor, heb je bepaald geen genoeg van je baan. Je lijkt ervan te genieten. Wat is er zo leuk aan?
‘De hectiek en de voortdurende dreiging van crisis. Dat maakt het spannend. Ik ben voortdurend scenario’s aan het schrijven om een crisis te voorkomen dan wel te bestrijden. Dat is enerverend. Daar geniet ik van. Ik wil niet bij het meubilair horen. Ik houd van dynamiek. In mijn nieuwe werk, adviseur, hoop ik dat ook terug te vinden.’

Geen last van stress?
‘Nee, daar had ik niet veel last van. Werk was en is voor mij een spel. Ik doe mijn stinkende best om de gestelde doelen te halen. Ik vind het ook leuk als het lukt. Maar ik zat er niet echt mee als het niet lukte. Kijk, de bestuurders kunnen het wel vragen en streefcijfers noemen en ze kunnen ook wel het grootste deel opstrijken, maar ik weet of het haalbaar was en is. Als het dan een keer niet lukt, jammer dan. Ik bleef daar laconiek onder. Je leeft niet om te werken. Het moet ook met enige relativering en spel gedaan worden.’

Gezin

Maar waarom ben je dan toch gestopt?
‘Als ik alleen was geweest had ik een appartement in Singapore gehuurd en was van daaruit aan het werk gegaan. Maar ik ben niet alleen. Ik ben gehuwd en vader. Ik ben dit eerste halve jaar al vier keer een week in het buitenland geweest. Dat kan niet met een gezin. Dat geeft mijn vrouw aan. Mijn zoontje laat het merken.Aandacht voor milieu is slechts politiek En ik moest wel erkennen dat het niet ging. We hebben het daar op het werk ook wel over gehad. Ook in het managementteam. Maar een oplossing is daar niet voor. Je moet naar je klanten. En die zitten niet om de hoek. Onze servicemonteurs hebben hetzelfde probleem. Zij vliegen de hele wereld over. Maar als ze trouwen of kinderen krijgen is de lol er gauw van af.
Zelf merkte ik dat ik het op beide fronten niet redde. Om mijn werk goed te doen moet ik vaker naar het buitenland. Om een goede man en vader te zijn juist minder. Dat ging niet langer. Men vond het wel verrassend. Het is een mannenbedrijf. En dan ook nog technisch. Er zo over praten gebeurt niet veel. Is al gauw te soft. Maar er was veel begrip. Ik ontmoette veel respect en waardering. Er zijn al de nodige huwelijken vastgelopen op dit punt.’

Klopt het als wij zeggen dat jouw gezin de moraal en de wetten van de markt en het kapitalisme hebben doorbroken? Dat de combinatie van gezin en werk voor jou de plaats der moeite was waardoor je grenzen gesteld hebt aan de eigenwettelijkheid van het kapitalisme?
‘Ja, dat klopt wel. Eigenlijk komt het vooral door Esther. Zij had van het begin af aan kanttekeningen bij het werk. Vooral morele. Dat werd steeds sterker. Dat stoorde ook, natuurlijk. Ik genoot en geniet van mijn werk. Maar opeens realiseerde ik me dat zij haar beeld van mijn werk alleen maar kon ontlenen over wat ik daarover vertelde. Zij baseerde haar oordeel op mijn verhalen. En op de effecten die het had op mijn functioneren thuis. Dat heeft me aan het denken gezet. Toen besloot ik er uit te stappen.’

Betekent dit nu dat je, als je moet kiezen uit werk of gezin, dat je kiest voor het gezin? Of plaatst de eigen normativiteit van het gezinsleven ook kanttekeningen bij het geglobaliseerde bedrijfsleven? Levert het gezin een humuslaag voor kritiek op het bedrijfsleven? Zitten er in het gezin verhalen waar het bedrijfsleven lering uit zou kunnen trekken? Morele lessen?
‘Het laatste. Het relativeert het bedrijfsleven. Uiteindelijk is het een spel. Je moet er niet de zin van je leven in zoeken. Ik heb mensen dat zien doen. Maar ze plegen al gauw roofbouw op hun lichaam en geest.’

Werk is voor jou bepaald geen cultuuropdracht, lijkt het. Verbind jij je werk met het Koninkrijk van God?‘
Nou…, niet echt. Vind ik wel erg grote woorden, hoor. Manager van Fico als scheppingsopdracht? Ik moest mijn klanten tevreden houden, prettig werk creëren voor mijn medewerkers en winst maken. Dat was mijn opdracht. Dat stond en staat natuurlijk niet los van mijn geloof. Maar niet zulke grote woorden, graag. Het werk is een spel. Je speelt een rol. Het komt wel dichter bij mijzelf. Het raakt wel aan mijn identiteit. Maar dat moet juist niet te sterk worden. Ik moet gewoon mijn talenten optimaal benutten. Daar word ik gelukkig van en daarmee ook mijn omgeving.’

Je noemt het woord talenten. Als de grote rentmeester terugkomt, is dan dat werk van jou ook een talent dat je laat zien? Of laat je dan je gezin zien?
‘Nee, niet mijn werk. Tenminste niet in de eerste plaats. Hoewel, ik neem in mijn nieuwe werk wel wat dingen mee. Ik zie het toch wel als mijn doel om mensen op de juiste plek te laten komen. Ontslaan of wegwerken is het makkelijkst. De kunst van managen is mensen het werk te laten doen dat ze past. Arbeidsvreugde te creëren. Trots op het werk. Ook een gevoel van verbondenheid te bevorderen. Dat is meer dan alleen wat psychologie. Dat zijn ook belangrijke waarden.’

Voor jou is je gezin een humuslaag geweest om over waarden in werk en leven na te denken. Kun je meer van dat soort humuslagen aanwijzen?
‘Nou, onlangs hadden we zo’n ISO rapportage. Toen bleek dat we heel veel aan milieu deden. Veel meer dan wij zelf gedacht hadden. Toen realiseerde ik mij dat de ‘verantwoord ondernemen moraal’ niet uit het bedrijf zelf komt, maar via de publieke opinie. Wij besteden aandacht aan het milieu vanwege de publieke opinie en de politiek. In die zin is de politiek een belangrijke humuslaag voor het bedrijfsleven.’

En de kerk? Heb je als manager veel gehad aan preken de afgelopen jaren?
‘Nee. Nee, dat kan ik me niet herinneren. Toch was het geloof wel een humuslaag voor mij. Allereerst vanwege de zondagsrust. Daar kon ik me niet strikt aan houden. Als ik op dinsdag in Korea moest zijn, kon ik kiezen tussen vliegen op zaterdag en dan niet naar de kerk kunnen, of op zondagavond en dan nog een deel van de zondag in kerk en gezin te zijn. De laatste tijd koos ik voor het laatste. Maar de zondag bleef en blijft de werkweek onderbreken. Andere invloeden zijn eerlijkheid, betrouwbaarheid, oog voor de naaste hebben, grenzen stellen. Geloof geeft stabiliteit. Het doorbreekt de hijgerigheid.’