Wapenveld

Deze woorden typeren een arbeidsethos. ‘Geen zin’ bestaat eenvoudig niet. Het komt niet in het woordenboek voor. De redenen hiervoor zijn duidelijk. Het werk móét gebeuren. Het is noodzakelijk. Wie niet werkt, zal ook niet eten. Zo is de feitelijkheid. Het heeft derhalve geen zin om naar zin te vragen. Bovendien, werken is niet alleen feitelijke noodzaak; het is ook morele plicht. Individuele behoeften en verlangens zijn daarbij geen criterium. Of je het nu leuk vindt of niet, je behoort je aandeel te leveren. Wat je wel of wat je niet wilt, is ondergeschikt aan dat wat behoort. Dus: naar zin wordt niet gevraagd.

Binnen het arbeidsethos van ons familiebedrijf was de zin vanzelfsprekend. Dat was wellicht de diepste reden waarom er niet naar gevraagd werd. De zin is er, dus vraag je er niet naar. Mijn ouders, en in mindere mate ook wij als kinderen, gingen op in het werk. Werken en leven viel samen. Met de aanvaarding van het leven werd de plicht en noodzaak om te werken op zich genomen. Zoals de vraag naar de zin van het leven alleen gesteld wordt vanuit crisis, zo zou de vraag naar zin van het werk alleen maar crisis betekenen. Natuurlijk heeft werken zin.

Pleidooi

In dit artikel wordt de vraag naar de zin in werken wél gesteld. De relatie tussen werken en leven is voor velen problematisch geworden. Bijna een miljoen mensen zijn arbeidsongeschikt verklaard. Zij staan buiten het reguliere arbeidsproces. Dat geldt ook voor de kleiner wordende groep langdurig werkelozen.

Voor velen die wel werken, staat de zingeving onder druk door snelle veranderingen en de noodzaak om voortdurend te kiezen. De loopbaan van mensen (en daarmee hun levensloop) vertoont grillige patronen en is alles behalve voorspelbaar. Bedrijven en instellingen zijn voortdurend aan het reorganiseren, daartoe genoodzaakt door turbulente veranderingen in techniek, markt en bestuurlijke regelgeving. Werknemers dienen derhalve te beschikken over een grote dosis flexibiliteit en incasseringsvermogen.

Voor niet weinig andere, vaak lager opgeleide mensen, te werk gesteld in fabrieken en kantoren, heeft arbeid zijn intrinsieke betekenis verloren. Het werk dat van hen gevraagd wordt, is geestdodend en ogenschijnlijk betekenisloos, omdat het het verband met waarden en idealen heeft verloren en omdat het geen enkel beroep doet op mogelijkheden of talenten. Dat schrijnt des te meer als we bedenken dat veel mensen (simpel gezegd) de ‘beste’ tijd van hun leven binnen hun baan besteden. De uren van de dag waarop ze de meeste energie hebben, worden besteed op de werkplek. De jaren van het leven waarin mensen de meeste kracht hebben, zijn ze bezig met werk binnen bedrijf of instelling. Mag het dan misschien ook zinvol zijn?

Aan deze retorische vraag ligt de overtuiging ten grondslag dat de invulling en besteding van de levenstijd die mensen krijgen, nauw verbonden is met werken. De vragen: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, wat doe ik en bij wie hoor ik, kortom de vraag naar de identiteit is ook de vraag naar arbeid. Door middel van (en ook ten dienste van) werken verwerven mensen vaardigheden en ontwikkelen mensen hun talenten. In de arbeid streven ze naar realisering van doelen en naar verwezenlijking van idealen. In werk drukken mensen hun manier van leven uit. Wie niet werkt, mist derhalve een belangrijke zingever.

Verschuiving

Het besef van arbeid als vanzelfsprekende plicht heeft lange tijd de Nederlandse cultuur gestempeld. Arbeid werd ervaren als opdracht [1]. Zo stond men in het leven: mensen moeten werken! Zo las men ook de bijbel. De plicht tot arbeid had een sterk godsdienstige basis. Ledigheid is des duivels oorkussen. Wie er de catechismuspreken uit de 19e eeuw op na slaat, kan van dit besef krachtige voorbeelden terugvinden [2].

De afgelopen decennia is deze visie op arbeid steeds minder gemeengoed geworden. Werken is verschoven ‘van roeping naar baan’ [3]. De godsdienstige en morele motivatie tot werken heeft op maatschappelijk niveau plaats gemaakt voor een rationele en functionele benadering met daarbij behorend een zekere bureaucratische, collectief-gecontroleerde verplichting tot het verrichten van werk. Regeringsbeleid onder het motto ‘werk, werk, werk’ vormt hier een voorbeeld van [4].

Tegelijkertijd en parallel aan deze ontwikkeling zijn voor individuele werkers de persoonlijke behoeften richtinggevend geworden voor de invulling van het werk. Arbeidsinhouden, -voorwaarden en -omstandigheden dienen tegemoet te komen aan de wensen van de werker. De tendens ‘van roeping naar baan’ krijgt een vervolg in ‘van baan naar loopbaan’ [5].

De grote verhalen van het christelijk geloof hebben voor de samenleving als geheel en voor veel mensen individueel aan belang ingeboet. Datzelfde geldt ook voor andere omvattende levensfilosofieën, zoals de leer van het socialisme. Zij hebben hun relevantie verloren. Hiervoor in de plaats zijn de ‘kleine persoonlijke waarden’ gekomen. Ieder heeft zijn eigen persoonlijke overtuigingen binnen een overigens geïndividualiseerde en gerationaliseerde maatschappij. Plicht heeft daarbij ruimte moeten maken voor ontplooiing. Binding is ingeruild voor flexibiliteit. Arbeid is postmodern geworden!

Deze veranderingen in de gezindheid ten opzichte van het werk hebben directe invloed op de zin in werken. De zin die voorheen vanzelfsprekend was, is nu een vraag geworden.

Postmodern arbeidsethos

Het postmoderne arbeidsethos wordt gekenmerkt door fragmentarisering en vluchtigheid. Zoals gezegd: arbeid wordt niet meer gemotiveerd door gedeelde godsdienstige waarden, maar door allerlei verschillende persoonlijke waardekaders. Arbeid is nog steeds een belangrijke zingever. Beter gezegd: arbeid is een belangrijke zingever geworden. Nu het werk niet meer de zin ontvangt door overstijgende religieuze waarden en richtinggevende plichten, is arbeid zelf verschaffer van zin geworden [6]. Arbeid voorziet in sociale contacten; arbeid geeft structuur aan de tijd; arbeid geeft mogelijkheden tot ontplooiing en verschaft een maatschappelijke identiteit. In de postmoderne arbeid gaat het minder om de inhoud van het werk en veel meer om de persoon van de werker. In plaats van zich te wijden aan het werk, wil de werker dat het werk hem van alles levert.

Het postmoderne arbeidsethos wordt in sterke mate gekenmerkt door snelheid, beweging en verandering. Medewerkers, zeker jonge medewerkers, veranderen snel van baan. In de hogere, beter betaalde regionen van de arbeidsmarkt drukt dit verschijnsel zich uit in de aandacht voor loopbanen en employability. Grote wervingsbureaus adverteren met kreten als: ‘een goede baan en toch een beetje ongeduldig??’ Mensen die daarop ingaan worden jobhoppers genoemd. In de lagere regionen van de arbeidsmarkt, waar het geld minder rijkelijk vloeit, doet de beweging zich voor in de vorm van het flex-werk: de uitzendkracht, de tijdelijke aanstelling en detachering, de sterke opkomst van de kleine zelfstandige en het uitbestede werk. Voor de medewerkers waar geen beweging in te krijgen is – ik zeg het met opzet enigszins cru – zijn er de mobiliteitsbureaus en de outplacementadviseurs. Flexibiliteit moet! Het zit in de structuur van organisaties, met hun projectteams en autonome taakgroepen, met hun fusies en hun reorganisaties. Het zit niet alleen in organisaties.

Flexibiliteit, beweeglijkheid en verandering zijn kenmerkend geworden voor het geheel van de samenleving. Het zit in de producten, die voortdurend vernieuwd moeten worden om geen marktaandeel te verliezen. Het zit in het eten, dat de term ‘fast food’ heeft gekregen. Kortom, het zit in de lucht en neemt bezit van onze ‘mind’. Het bepaalt de gezindheid waarmee wij ons werk verrichten. De postmoderne medewerker weet zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Hij weet bij elk nieuw probleem de juiste bronnen aan te boren om het probleem op te lossen. Daartoe beschikt hij over een uitgebreid netwerk, waarmee een soort functionele, zakelijke kennissenkring wordt bedoeld. Door de voortdurend veranderende omstandigheden kan niet meer gesproken worden over een beroep bij de postmoderne werker. Hij werkt in projecten en siert zich dus met de naam van projectmanager of consultant. Wel is hij geschoold in een zekere discipline, waarin hij vooral heeft geleerd om op een probleemoplossende wijze te denken. Veranderlijkheid is deel van ons arbeidsethos geworden.

De vluchtigheid en fragmentatie worden in sterke mate bepaald door de opkomst van de informatie- en communicatietechnologie. De computer heeft de werkplek grondig veranderd. Werk is daardoor individualistisch geworden: ieder achter zijn eigen beeldscherm. Contact met anderen (via voice- en e-mail) wordt vluchtiger en minder direct. Postmoderne arbeid bestaat in veel gevallen uit het bewerken van informatie. Tachtig procent van de arbeid in West Europa is hoofdwerk. Deze ontwikkelingen zullen zich ongetwijfeld doorzetten. De fabrieken en kantoren van de komende eeuw zullen veranderen. Werkplaatsen zijn niet meer aan tijd en plaats gebonden. Functies in de zakelijke dienstverlening, waarbij werkers zijn uitgerust met een mobiele telefoon, een laptop en een auto van de zaak, zijn daar voorbeelden van. De postmoderne werker zit niet op kantoor, maar is met kantoor onderweg naar klant, opdrachtgever of collega. Het gaat daarbij om functies waarvoor in advertenties het gewenste profiel wordt omschreven met: ‘sterke communicator, creatieve probleemoplosser en teamplayer’.

Geestelijk eigendom

De vluchtigheid en fragmentatie als kenmerken van het postmoderne arbeidsethos vormen een bedreiging voor de zinervaring in het werken. Zinvolheid en toewijding vragen duurzaamheid. Als er iets onder druk staat in de postmoderne werkelijkheidservaring is het wel duurzaamheid. Hoe kan binnen dit postmoderne arbeidsethos toch zin gevonden worden? Dat is de vraag die ik in het vervolg van dit artikel aan de orde zal stellen. Het antwoord ligt besloten in de titel van deze paragraaf: geef de arbeid zodanig vorm, dat de werkers het werk beleven als hun geestelijk eigendom.

Aan de hand van het schema zal ik dit begrip concretiseren naar het niveau van de organisatie. Bedrijven en instellingen dienen in het formuleren van een missie hun richtinggevende waarden te expliciteren en te delen met de medewerkers. Dit is noodzakelijk omdat ze niet meer kunnen terugvallen op vanzelfsprekende en als vanzelf gedeelde waarden. Op het niveau van het werk of de functie dienen organisatie en medewerkers te werken aan een hecht verankerde arbeidsidentiteit, opdat er ondanks verandering en ontwikkeling toch sprake is van coherentie en continuïteit in de zelfbeleving als werker. Op het niveau van de arbeidsrelaties moet er sprake zijn van bevestiging en ondersteuning. Ik zal dit met name uitwerken naar het gedrag van de leidinggevende.

In de volgende paragrafen zal ik laten zien dat hiervoor - juist in de postmoderne arbeid - verschillende aanknopingspunten bestaan, te weten: a) missie, b) identiteit en creativiteit en c) leiderschap als dienst [7].

Missie

De toegenomen betekenis van missie en cultuur van de organisatie biedt de mogelijkheid om zin in arbeid te realiseren. In de missieformulering omschrijft de organisatie aan welke kerndoelstellingen zij haar bestaansrecht ontleent en vanuit welke waarde zij wil werken. Steeds meer bedrijven en instellingen nemen de beslissing om een zogenaamd ‘mission statement’ te formuleren. Onder veranderende omstandigheden fungeert een dergelijk statement als ijkpunt voor het doen en laten van het bedrijf of de instelling. De geformuleerde waarden dienen daarbij als richtlijn voor het handelen.

Door de toegenomen mobiliteit (zowel binnen het bedrijf als op de arbeidsmarkt) is de fysieke binding met de organisatie minder groot. Mensen zijn veel minder op kantoor of in de instelling. Zij werken thuis of zijn bij klanten c.q. cliënten. De missie en de cultuur van de organisatie worden daardoor belangrijker als gemeenschappelijk waardekader, dat medewerkers met elkaar bindt en dat de organisatie tot een eenheid maakt. De postmoderne organisatie heeft, wil zij overleven in een turbulente omgeving, een gedeelde missie en een gedragen cultuur nodig om eenheid en richting te bewaren. De postmoderne onderneming of instelling zal er gericht aan moeten werken dat het werk geestelijk eigendom is van de werkers. Een organisatie die niet systematisch werkt aan een gedeelde missie en gezamenlijke waarden en aan toewijding en betrokkenheid van medewerkers daarop, brengt zichzelf in de gevarenzone.

Zinervaring in het werk is dan mogelijk wanneer de missie van de organisatie en het persoonlijke waardekader van de medewerker op elkaar aansluiten. Als medewerkers zich de missie van de organisatie eigen maken en daar vanuit hun eigen positie en perspectief invulling en gestalte aan geven, krijgt arbeid het karakter van verantwoordelijkheid en wellicht zelfs van roeping. Waarden worden dan drijfveren tot handelen; zij verschaffen een intrinsieke motivatie om het werk goed te doen en daarmee te beantwoorden aan roeping, medeverantwoordelijkheid te dragen dus voor de kerndoelstelling van de organisatie en via de organisatie aan het geheel van de samenleving.

Dit zijn verheven woorden. Hoe kan dit gestalte krijgen in de concrete realiteit van alle dag? Hoe kan bijvoorbeeld in het dagelijks werk van een buschauffeur – ik noem een willekeurig beroep – een dergelijke dynamiek gestalte krijgen? Dat kan als de vervoersmaatschappij een duidelijke en eenduidige visie heeft geformuleerd, waar de betreffende chauffeur niet alleen mee instemt, maar waaraan hij ook graag een bijdrage wil leveren. Zo’n visie zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat de vervoersmaatschappij aan alle lagen van de bevolking klantvriendelijk en betrouwbaar vervoer wil aanbieden. Deze missie is voor de buschauffeur richtinggevend bij het helpen van mensen die minder mobiel zijn, maar bijvoorbeeld ook bij het omgaan met agressieve zwartrijders. Natuurlijk is hiervoor meer nodig dat een mooie visie. (Ik noem bijvoorbeeld training in gewenste vaardigheden en ondersteuning van de leiding bij moeilijkheden.) Op de achtergrond echter maakt de gedeelde missie het werk tot een plaats waar de medewerker zijn roeping kan beantwoorden door zijn verantwoordelijkheid te nemen.

Zinvolle arbeid, kan aldus beleefd worden als bestaansbevestiging. Door de gedeelde missie van de organisatie krijgt werken de gestalte van dienst aan dat wat de werker overstijgt en wat hij in morele en levensbeschouwelijke zin als goed en waardevol beleeft. Door arbeid kan een mens zich zinvol ingeschakeld voelen in het geheel van het zijnde. De werker geeft in zijn arbeid uitdrukking aan diepere levenswaarden [8]. Werken krijgt hiermee het karakter van antwoord geven aan een besef van roeping, waardoor zelfs de dieptelaag van levensbeschouwing en geloof geraakt wordt.

Identiteit en creativiteit

Iedere medewerker heeft ideeën en opvattingen over de arbeid die hij verricht en over de wijze waarop het werk in de organisatie gebeurt. Dit is creatief potentieel. In de inzichten van medewerkers ligt een schat aan mogelijkheden voor elke organisatie. In organisaties waarin medewerkers worden uitgenodigd (of zelfs gestimuleerd) deze inzichten uit te spreken en in handelen om te zetten, ontstaat een zeer productieve wisselwerking tussen arbeidsidentiteit [9] en creativiteit. Het werk wordt dan het geestelijk eigendom van de medewerkers. Het gevolg daarvan is niet alleen een sterke toename van motivatie (door bijvoorbeeld ongevraagd werk mee naar huis te nemen), maar ook een veel rijkere zinbeleving in het werk.

Een steeds groter deel van het werk in onze samenleving bestaat uit hoofdwerk, waarbij mentale concentratie en interpersoonlijke communicatie belangrijke factoren vormen. Door veel organisatiedeskundigen wordt ingezien dat creativiteit en uitvoering bij elkaar moeten blijven en dat arbeidsdeling niet efficiënt en niet effectief is. Dit heeft ook positieve uitwaaieringeffecten naar traditionele productiebedrijven. Ook daar gaat men (weer) inzien dat de creatieve mogelijkheden van het personeel slechts tot eigen schade kunnen worden genegeerd en veronachtzaamd.

Daar waar de creativiteit van mensen in bedrijven en instellingen wordt benut groeien medewerkers in hun arbeidsidentiteit. Dat wil zeggen: de beleving van zichzelf als werker wordt rijker. Een voorbeeld kan verduidelijken waar het mij om gaat. Een medewerker in een bedrijfskantine kan zijn werk (moeten) doen volgens strakke voorschriften en nauwkeurig omschreven regels. Hij kan ook de ruimte krijgen of de vrijheid nemen om zelf te variëren in soorten broodjes en manieren van presenteren. Dit zal zijn verbondenheid met het werk doen toenemen en zijn arbeidsidentiteit doen groeien.

Er is, onder invloed van een bepaalde opvatting van kwaliteitsbewaking, op dit moment een tendens waar te nemen om allerlei activiteiten nauwkeurig te omschrijven en vast te leggen in protocollen en standaardprocedures. Het arbeidsproces wordt daardoor meer voorspelbaar en beter controleerbaar. Deze vorm van systematisering leidt echter ook tot dehumanisering (vervreemding), en daardoor tot demotivatie, nonchalance en kwaliteitsverlies. Het werk is van de mensen, tenminste als het zinvol werk wil zijn. De mensen zijn niet van de organisatie. De mensen vormen de organisatie. Natuurlijk is het nodig dat op bepaalde punten duidelijke procedures en eenduidige afspraken bestaan, waar medewerkers zich aan dienen te houden. Organisaties die zich richten op kwaliteit van arbeid, arbeid die bestaansbevestigend is dus, zullen dergelijke afspraken binnen teams tot stand laten komen. Regels en richtlijnen worden dan niet opgelegd door een al dan niet anonieme top, maar ontwikkeld door de betrokkenen zelf.

Er bestaan nog steeds bedrijven en instellingen, waarin mensen nauwelijks zicht hebben op het product (of de dienst) waaraan ze een bijdrage leveren. De organisatie van het werk in veel ziekenhuizen is daar een voorbeeld van. Verpleegkundigen die op het laboratorium bloed prikken, kennen de patiënten niet, weten niet voor welke kwaal het bloedonderzoek plaats moet vinden, horen de uitslag van het onderzoek dus ook niet. Zij krijgen slechts schriftelijke instructies van een arts (door middel van een standaardformulier), prikken dienovereenkomstig en vullen buisjes bloed. Vervreemding dreigt. De verpleegkundigen die aan dit gevaar willen ontkomen en het werk willen blijven beleven als hun geestelijk eigendom, zullen hun bevrediging zoeken in het op het gemak stellen van de patiënt en het zo effectief en pijnloos prikken. Binnen de beperkte context van het contact van hooguit tien minuten ligt daar de wisselwerking tussen identiteit en creativiteit. Het is duidelijk dat het de verpleegkundige niet gemakkelijk gemaakt wordt. Zij moet als het ware tegen het systeem in zoeken naar mentale betrokkenheid. Het gevaar ligt dan ook op de loer (hoewel dit op den duur onbevredigend is), dat zij het prikken ‘op de automatische piloot’ gaat doen en het plezier haalt uit gezellig gebabbel met collega’s over vakantie, weekend en relaties.

Organisaties dienen, als zij ernst willen maken met zinvolle arbeid, zorg te dragen voor duidelijke samenhang tussen identiteit en creativiteit en tussen inspanning en resultaat. Binnen het voorbeeld van het ziekenhuis zou dit bijvoorbeeld kunnen worden bereikt door verpleegkundige en arts als hecht team te laten samenwerken, waarbij de één de medische en de ander de verpleegkundige handelingen uitvoert. De verpleegkundige kan dan veel meer betrokken zijn op de patiënt en dus ook het ziekteverloop veel beter volgen. Er zal wisselwerking ontstaan tussen inspanning en resultaat. Simpel gezegd: je weet waarvoor je werkt. Technisch gezegd: arbeidsdeling moet plaats maken voor taakverrijking.

Leiderschap als dienst

De wijze van leidinggeven bepaalt in sterke mate de zinbeleving in het werk. De postmoderne arbeidsverhoudingen, gekenmerkt door vrijheid, vluchtigheid en fragmentatie, stellen nieuwe (?) eisen aan de leidinggevende. Van hem (of van haar natuurlijk) worden drie zaken verwacht: hij geeft richting; hij biedt ruimte en mogelijkheden en tenslotte: hij zorgt voor ondersteuning en begeleiding.

In de eerste plaats geeft de leidinggevende richting. In de dynamiek van de samenleving en de turbulentie van economische en technische ontwikkelingen is visie van groot belang. De toenemende en positief te waarderen autonomie van de postmoderne werker doet een sterk beroep op het vermogen om richting te geven. Een duidelijke visie, uitgedrukt in de missie van de organisatie en vertaald naar duidelijke doelstellingen, is niet alleen een tegenwicht tegen fragmentatie en vluchtigheid, maar is ook een bron van inhoudelijke inspiratie om de vrijheid en de autonomie van de werkers te richten en te sturen. Juist omdat postmoderne medewerkers autonoom zijn, is inhoudelijke overtuigingskracht (en niet bijvoorbeeld formele macht) het instrument bij uitstek om medewerkers te motiveren en te sturen.

Het vermogen van de leidinggevende om richting te geven, is behalve op inhoudelijke overtuigingen, vooral ook gebaseerd op het vermogen te luisteren. Alleen vanuit contact met zijn medewerkers, luisterend naar hun inbreng, ideeën en ervaringen, weet hij diversiteit samen te brengen tot een gezamenlijke overtuiging, een gedeelde waarde en een gedragen cultuur. Leiderschap met visie is dus niet een sterke man of vrouw die orde op zaken weet te stellen met krachtige hand. Dit zal mensen eerder demotiveren en doen vervreemden van de organisatie. Leiderschap met visie bestaat vooral ook uit het vermogen om signalen van medewerkers en de omgeving van de organisatie op te vangen en te vertalen in een visie die herkend en beaamd wordt.

De succesvolle leidinggevende is ook in staat om ruimte te scheppen voor initiatief en creativiteit van de medewerkers. De ervaring van zin in het werken hangt nauw samen met het werk als bestaansbevestiging waarover ik in het bovenstaande schreef. Iedere medewerker heeft zijn eigen individualiteit en uniciteit. Een leidinggevende die wil bijdragen aan zinervaring, zal zijn best doen deze uniciteit te honoreren door ruimte te geven aan de specifieke kwaliteiten van de mensen. Dit betekent dat het werk niet allemaal nauwkeurig is vastgelegd in gedetailleerde taakomschrijvingen of voorgeschreven wordt door uitgewerkte protocollen. Het betekent nog minder dat het werk en het ritme gedicteerd wordt door het technische proces. Het betekent wel dat verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid zo veel mogelijk wordt gelegd bij de mensen die het uitvoerende werk doen. De scheiding tussen de mensen die beleid bedenken en mensen die taken uitvoeren wordt zoveel mogelijk opgeheven. Dit is spanningsvol. De postmoderne leidinggevende stuurt op inhoud en cultuur èn geeft aan de mensen ruimte en verantwoordelijkheid om daarbinnen zelf beslissingen te nemen. In het jargon van de moderne managementboeken bestaan hiervoor diverse begrippen. Er wordt gesproken over empowerment, verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie en lerende organisatie. Essentieel hierbij (en dit begrip wordt minder vaak gehanteerd in de literatuur) is: vertrouwen in de medewerkers. De leidinggevende moet bereid zijn om zijn behoefte aan controle los te laten en zijn vermogen te delegeren te vergroten. Daarbij mogen mensen fouten maken, want geen verantwoordelijkheid zonder fouten. Fouten worden wel besproken en daardoor wordt er van geleerd.

De ruimte om verantwoordelijkheid te dragen hangt nauw samen met de mogelijkheid tot leren en tot persoonlijke ontwikkeling. Binnen het kader van missie en doelstellingen van de organisatie krijgen medewerkers ruimte om de werkzaamheden zo in te vullen en vorm te geven dat ze voldoen aan hun behoeften en passen bij hun specifieke kwaliteiten. Talenten komen daardoor niet alleen tot hun recht, ze komen ook tot verdere ontplooiing. Leidinggeven door verantwoordelijkheid te geven zorgt er niet alleen voor dat mensen gemotiveerd en toegewijd hun werk doen, het zorgt er ook voor dat mensen zelf door het werk verrijkt worden. Het werk wordt er beter door gedaan, de werker wordt er wijzer van!

Dit brengt mij bij het laatste kenmerk van goed leiderschap binnen de postmoderne arbeid: leidinggeven is ook begeleiden en ondersteunen. Dit heeft ten eerste betrekking op de missie en cultuur van de organisatie. Medewerkers maken zich de dragende waarden van de organisatie en de inhoudelijke missie achter het werk niet automatisch eigen. Dat vraagt inspanning en ondersteuning. Bedrijven en instellingen die hun missie serieus nemen zullen in de vorm van trainingen en workshops gericht werken aan overdracht van de cultuur en ‘socialisatie’ van medewerkers. Ook zullen de werknemers de ruimte moeten krijgen om vaardigheden te ontwikkelen in het vertalen van de organisatiecultuur in concreet gedrag. Werkoverleg, teambesprekingen en coaching waarin dergelijke vragen centraal staan, vormen een essentieel onderdeel van het leiderschap.

Ook met betrekking tot het dragen van verantwoordelijkheid en het invullen van de ruimte binnen het werk is begeleiding en ondersteuning onmisbaar. Vrijheid krijgen bij de invulling van het werk is voorwaarde voor zingeving en zinervaring. Het verkeert echter in zijn tegendeel als dit niet gepaard gaat met begeleiding. De mogelijkheden die de vrijheid biedt, zorgen tegelijkertijd ook voor ongewisheid en onzekerheid. Het dragen van verantwoordelijkheid is niet gemakkelijk en vraagt moed en deskundigheid. Adequaat leiderschap beantwoordt dit gegeven door het bieden van ondersteuning, waarbij de verantwoordelijkheden niet worden overgenomen (c.q. teruggenomen), maar waarbij de medewerker wordt geholpen beslissingen te nemen en verantwoordelijkheden in te vullen. Dit vraagt een coachend leiderschap, waarbij de leidinggevende de medewerker helpt om (gestuurd door de missie van de organisatie) doelen te stellen, werkwijzen te ontwikkelen die bijdragen aan de realisering van de organisatiedoelen.

Deze vorm van leiderschap stelt hoge eisen aan de persoon die de leidinggevende functie vervult. Het vermogen om richting te geven door visie vraagt inhoudelijke deskundigheid en persoonlijke betrokkenheid. Het vermogen om ruimte te geven vereist een zekere bescheidenheid en een sterk ontwikkeld vertrouwen in de mogelijkheden van de ander. De zorg voor ondersteuning en begeleiding vraagt een zeer sterk communicatief vermogen, waarbij luisteren, motiveren, grenzen stellen en feedback geven tot de basisvaardigheden behoren. Leidinggeven is derhalve een moeilijke taak. Het is dan ook niet verwonderlijk dat juist door inadequaat leiderschap veel zinervaring onder druk staat. Het is verheugend dat leidinggevenden zich in toenemende mate laten scholen, juist ook met betrekking tot hun communicatief vermogen, sociaal-relationele vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten.

Slot

De tijd dat naar zin niet werd gevraagd is voorbij [10]. Na de modernisering en haar verarming van het werk en de opkomst van het postmodernisme met haar diversiteit en vluchtigheid spreken de waarden niet meer voor zichzelf. Zij dienen derhalve geëxpliciteerd te worden in woord en werk.